Michał Dąbrowski: ARP powinna stać się wehikułem gospodarczym dla polskich firm

Naszym przedsiębiorstwom musimy zabezpieczyć trzy sfery: rynek zbytu, odporność na zdarzenia makroekonomiczne oraz łatwy dostęp do kapitału – mówi Michał Dąbrowski, prezes zarządu Agencji Rozwoju Przemysłu.

Publikacja: 01.07.2024 04:30

Michał Dąbrowski: ARP powinna stać się wehikułem gospodarczym dla polskich firm

Foto: mat. pras.

Co zastał pan w ARP? Jak wygląda bilans otwarcia?

Przede wszystkim warto powiedzieć, co to za spółka. To nie jest jednolity twór. To spółka, która jest udziałowcem w stu kilkunastu innych spółkach, w których interes musi być dochowany. To duża skala i do tego są to spółki o bardzo różnej charakterystyce, profilu i zadaniach. Nie da się ich wrzucić do jednego worka i uznać, że zajmujemy się np. sektorem motoryzacyjnym. Trzeba się każdej spółce przyjrzeć indywidualnie i zarazem zachować interes całej grupy kapitałowej. Dla każdego z menedżerów priorytetem powinno być pilnowanie bieżącej efektywności pracy każdej ze spółek, w której ARP ma udziały. Zaczęliśmy od przeglądu portfela, sprawdzenia, w jakim jest stanie, gdzie są punkty zapalne i ewentualne ryzyka wywrócenia się projektów. Z tym się mierzymy.

I są punkty zapalne?

Oczywiście. Kilka projektów, w których zaangażowano spore środki, było w takiej fazie, że gdybyśmy pilnie nie zareagowali, to mielibyśmy dziś kryzys. Projekty te nie trzymały parametrów wynikających z pierwotnych założeń i terminów. Partnerzy byli już gotowi się z nich wycofać, bo np. od paru miesięcy nikt z ARP się z nimi nie kontaktował.

Jakiś przykład?

Sektor wież offshore’owych. Projekt był bliski wywrócenia się.

ARP udzielała pomocy przedsiębiorcom w ramach tarczy antykryzysowej. Wykryto jakieś nieprawidłowości?

Trwa pogłębiona analiza tego procesu. Mogę tylko powiedzieć, że są w Agencji wewnętrzne dokumenty świadczące o tym, że procesy, które miały tu miejsce, na pewno nie były naturalnymi dla ARP.

Czytaj więcej

Łatwiej o pomoc ARP dla mikro, małych i średnich firm

Agencja jest współfundatorem czterech fundacji. Po co ich aż tyle?

Też się nad tym głęboko zastanawiam, szczególnie po obejrzeniu wyciągów z przelewami i kierunkami tych przelewów oraz terminami, w których je zrobiono.

Zaraz po wyborach?

Ciekawe aktywności tych fundacji miały miejsce raczej przed wyborami. Zastanawiam się głęboko, po co są aż cztery fundacje i po co skonstruowano je w taki sposób, jaki jest. Może za wyjątkiem jednej – Pro Arte et Historia, która prowadzi część hotelowo-zamkową. Ona ma uzasadnienie, chociaż równie dobrze można było działać na normalnych zasadach spółki celowej, ale zakładam, że można mieć różne wizje modelowania aktywności gospodarczej.

A pozostałe trzy fundacje?

Reszta jest co najmniej zaskakująca, a jeszcze bardziej zaskakująca jest dla mnie ich aktywność w określonych terminach i kierunkach, co jest teraz przedmiotem pogłębionych analiz. Nie jest naturalne, aby modelować firmę, tworząc gęstą sieć fundacji.

Ale to dobrze płatne synekury.

Dokładnie tak. Każda fundacja ma odrębny zarząd i regulamin i generuje odrębne koszty, pomijając już celowość tych wydatków, która też jest dziwna, żeby nie powiedzieć inaczej. To nie są rzeczy przejrzyste i klarowne. Poza wsparciem inicjatyw stricte społecznych cała reszta wydaje się być co najmniej niezrozumiała, a liczba fundacji powoduje nasze głębokie zaniepokojenie.

Dojdzie do ich likwidacji?

Oczywiście, że tak. Bedzie ich mniej. Po drugie, cała struktura wsparcia musi być oparta na jednolitym modelu, zgodnym ze strategią spółki, z CSR-em, jasno wyznaczonym kierunkiem. Trudno powiedzieć dlaczego te fundacje przekazywały środki na skrajnie niekonsekwentne względem siebie cele. A zupełnie inna sprawa to np. okołowyborcza impreza, który odbyła się w określonym mieście i kosztowała gigantyczne jak na standardy fundacji pieniądze. To wzbudza wątpliwości co do jasnej polityki i ukierunkowania działań fundacji.

Czytaj więcej

Małe firmy mają kłopot z cyfryzacja. Jest jeden problem

Wspomniał pan o fundacji Pro Arte et Historia, która zarządza zamkami w Baranowie Sandomierskim i Krasiczynie. Po co ARP pałace?

Agencja to swego rodzaju wsparcie dla przemysłu. Na bazie tego podstawowego założenia niezrozumiałym jest jej aktywność w obszarach, które wymagają specjalistycznej, pogłębionej wiedzy i wąskiej specjalizacji. Nie zauważyłem, żeby na świecie np. grupa ACCOR oprócz hotelarstwa i gastronomii zajmowała się czym innym. Rozumiem, że w szeroko pojętej gospodarce może zdarzyć się sytuacja, że ARP może mieć w swym portfelu spółki, które ze względu na przypadkowość cykli koniunkturalnych popadły w trudną sytuację. Jednak model powinien być taki, że po wsparciu i okresie naprawczym są one zrestrukturyzowane i wychodzą z ARP, są sprzedane z powrotem na rynek. Musi być na to pomysł. Jeśli zaś spółka wymaga procesu głębokiej restrukturyzacji, ale finalnie okazuje się, że mimo to na koniec trzeba ją zlikwidować, to musi być granica, po przekroczeniu której stwierdzamy, że to koniec istnienia firmy, bo akurat ten obszar nie jest już rynkowy. Tu takiego działania nie było. ARP jest właścicielem Zespołu Zamkowo-Parkowego w Baranowie Sandomierskim od 1997 r., a w Krasiczynie od 1996 r.

A co z dwoma strefami ekonomicznymi zarządzanymi przez ARP?

Akurat strefy to świetny instrument gospodarczy, który sprawdził się przez ostatnie 30 lat. Na całym świecie działa doskonale. Inwestorzy i rynki go znają. To coś, czego nie trzeba w żaden sposób tłumaczyć, bo najgorzej zachwalać nowy instrument. To zawsze trwa, ale jeżeli coś działa globalnie, to po prostu łatwiej jest podjąć decyzję o inwestycji. Strefy to model od lat wspierający mocno gospodarkę lokalną, a co za tym idzie, gospodarkę kraju.

Modelu nikt nie kwestionuje. Pytam, co się dzieje konkretnie w mieleckiej i tarnobrzeskiej SSE?

To samo co we wszystkich innych spółkach podległych ARP. Sprawdzamy, jak obie strefy sobie radzą i jeśli trzeba, to zmieniamy składy osób decyzyjnych. Dzieje się tak, jeżeli tylko okazuje się, że efektywność działania mogła być lepsza. Następuje więc sprawdzenie procesów tam zachodzących, badanie tego, co można poprawić, i następnie wprowadzamy zmiany.

A propos zmian to nowy zarząd ARP, pod pana kierownictwem, zwolnił już ponad 700 osób w spółkach kontrolowanych przez agencję. Co było powodem?

Grupa spółek, w których udziałowcem jest ARP, winna spełniać najwyższe standardy zarządzania, gdyż dba o majątek publiczny. Jeśli w naszej ocenie ten poziom nie jest taki, jak oczekujemy, to dokonujemy zmian. Najpilniejszych dokonaliśmy w najszybszym możliwym terminie. Teraz przyglądamy się kolejnym obszarom. Na pewno będziemy dążyć do 100 proc. pewności, że każda osoba pracująca w ARP gwarantuje oczekiwany przez nas poziom merytoryczny i ma właściwe spojrzenie na dbałość o majątek publiczny, czyli nas wszystkich – obywateli, którzy go budujemy. Nie ma zgody ani miejsca na przepalanie pieniędzy i iluzję pracy.

Czytaj więcej

Pożyczki dla zielonych inwestycji i przedsiębiorstw

A jak postrzega pan agencję w kontekście rozwoju polskiego przemysłu?

W tej kwestii jako cały zarząd ARP jesteśmy jednogłośni. I wydaje mi się, że jest w każdym z nas pełna determinacja. Zarząd to nie tylko prezes. W ARP jest tyle obszarów, które trzeba zagospodarować, że jeżeli zarząd pracuje prężnie, to tempo pracy jest takie, jak oczekiwane. Krótko mówiąc, uważamy wspólnie, że musimy się skupić na tym, na czym skupia się obecnie cały rynek i świat.

Czyli na czym?

Generalnie jako kraj nie możemy nie nadążać za światem. Po pierwsze, dziś nie możemy patrzeć wyłącznie z polskiej perspektywy, bo taki ogląd sprawi, że po prostu ominie nas kolejny etap przyspieszonego rozwoju. Powinniśmy mieć pełną świadomość faktu, że gospodarka jest globalna. Unia Europejska licząca ok. 7 proc. ludności świata wytwarza niemal 30 proc. światowego PKB. Jeśli popatrzymy na dynamikę rozwoju, impet zmian gospodarczych na świecie, to musimy po prostu reagować dziś. Nie jutro ani pojutrze, dlatego że konkurenci nas po prostu wyprzedzą.

Kogo konkretnie ma pan na myśli?

Przykładowo Chiny nie są już rynkiem, w którym buduje się fabrykę tylko po to, aby produkować proste komponenty. To już rynek, który dojrzał do tego, aby budować bardzo skomplikowane mechanizmy i to nie tylko taniej, ale również jakościowo coraz lepiej. Chińczycy wchodzą bez pardonu na rynek europejski.

Z czym? Z autami elektrycznymi?

Elektryki to doskonały przykład. Jeśli my nie zareagujemy dzisiaj, nie wykorzystamy potencjałów, które ma Europa, i nie zrozumiemy, że musimy patrzeć na wciąż dostępne rynki, to przegramy. Nie możemy sobie wmawiać, że będziemy konkurować np. z rynkiem azjatyckim. Po pierwsze, nie wiem, czym mielibyśmy dziś tam konkurować. Po drugie, patrząc przez pryzmat skali, to zawsze przegramy, bo tam jest już dostępny nieograniczony kapitał. To także bardzo wysoka jakość, którą wypracowano przez dwie ostatnie dekady. Jeszcze 20 lat temu był to rzeczywiście rynek tańszy, gdzie wytwarzano proste komponenty. Następnie importowano je do USA i Europy. Przewagą konkurencyjną Azji była niska cena. Dziś oprócz tego, że nadal jest taniej, to doszła jakość zbliżona do akceptowalnej, wymaganej przez Europę. I to, z punktu widzenia gospodarczego, zaczyna być bardzo groźne, bo co nam pozostaje? Logistyka jest dostępna dla każdego i wszędzie. Towary docierają na każdy kraniec świata. To kwestia techniczna. Przewagą konkurencyjną Europy jest doskonała wiedza, zaplecze intelektualne. Nasz kontynent jest wciąż liderem jakości, wiedzy i możliwości wdrożenia ich na rynku.

Co nam zatem pozostaje?

W mojej ocenie rynkiem, który daje nam kolejne dekady albo nawet i dłuższy horyzont perspektyw, jest Afryka. To rynek, na który powinniśmy jak najszybciej wchodzić. Chińczycy zainwestowali w Afrykę ok. 50 mld euro i są tam dziś liderem, jeżeli chodzi o zasięg, który wciąż budują, i to bardzo dynamicznie. Uważam, że Europa powinna zainwestować tam dokładnie tyle samo albo i więcej. Dlaczego? Jeżeli jako UE byliśmy w stanie wpompować 300 mld euro w Grecję i niewiele to tam zmieniło, to dlaczego nie zainwestować 50–60 mld euro w Afrykę i zyskać rynek dla całej Europy. Tym bardziej że potrafimy budować, tworzyć, jesteśmy skuteczni. Trzeba jednak traktować Afrykanów partnersko, a nie w sposób kolonizatorski. Wchodząc na rynki afrykańskie, część państw traktuje te rynki jak swe dawne kolonie. W mojej ocenie to kategoryczny błąd.

Afryka to wielki rynek. To już niemal 1,5 mld konsumentów.

Właśnie, dla biznesu zawsze kluczową rzeczą jest rynek, który musi odebrać produkt.

To sytuacja globalna, a co z ARP?

Jeżeli chodzi o samą agencję, to w naszym jako zarządu odczuciu i w moim głębokim przekonaniu ARP powinna stać się wehikułem gospodarczym dla polskich firm. Powinna tworzyć produkty finansowe dla każdego sektora sprawniej niż banki. Banki oferują doskonałe produkty, ale mają też swe ograniczenia. I duża, bogata firma niemal zawsze znajdzie kolejne finansowanie. Chodzi jednak o to, aby także na etapie początkowym firmy przedsiębiorca mógł wesprzeć się takim podmiotem, jakim jest ARP, zakładając właśnie, że będzie to wehikuł gospodarczy, który z drugiej strony, w przypadku dużych wahnięć makroekonomicznych, będzie mógł de facto stabilizować ich konsekwencje dla polskiej gospodarki. Musi to być oczywiście podmiot odpowiednio duży, aby móc to realizować, bo biznes i te tąpnięcia to żywy organizm. Nie możemy przewidzieć, czy np. w Australii lub Chinach nie dojdzie do jakiegoś kataklizmu, którego skutki wpłyną mocno na określone gałęzie przemysłu w Europie, również w Polsce. Przykładowo w Australii dojdzie do powodzi i w rezultacie okaże się, że nie będziemy mieli dostępu do węgla koksowego i nie będzie z czego wytapiać stali, która jest potrzebna, szczególnie dzisiaj, patrząc na sektor obronny, który jest obecnie mocno rozwijany. Są pewne obszary, które ewidentnie ze sobą muszą współgrać. Tego rodzaju sytuacje trzeba przewidywać i się zabezpieczać. Tak powinna działać ARP, jako stabilizator gospodarczy.

Przy czym nie chodzi tylko o dostęp do kapitału. Mamy świetne instytucje, które go gwarantują. Chodzi o to, aby mieć dostęp do kapitału w formule szytej na miarę, w zależności od potrzeb dla przedsiębiorców i dla gospodarki, w przypadku kryzysowych sytuacji zewnętrznych. To oczywiście taka pomostówka, czyli jeżeli coś się dzieje na świecie, to stać nas na to, aby skutki tego kryzysu nie były odczuwalne od razu następnego dnia, tylko żeby je delikatnie wypłaszczać i aby był on jak najmniej odczuwalny dla firm. Ponadto chodzi o to, aby mieć na tyle łatwy dostęp do kapitału, że jeżeli potrzebujemy szybkiego rozwoju sektorowego, to po prostu po niego sięgamy, bo jest uszyty pod konkretną potrzebę, a nie zblokowany na zasadzie, że mamy taki to, a taki produkt finansowy i w zasadzie nic nie zrobimy, bo nie pasuje on do sytuacji.

Rozumiem, że to nowe podejście ARP typu agile?

Tak, ale oprócz aspektu finansowego musimy mieć świadomość zmian w krajowej gospodarce. Dlatego duży nacisk stawiamy na OZE. Ich władztwo powinno pozostać w dużej mierze w rękach państwa. Tylko wtedy będziemy mieli realną kontrolę i niezależność energetyczną. W ostatnim momencie uratowaliśmy projekt offshore. Drugi kierunkiem, na którym się skupiamy, jest pozyskanie jak największej ilości OZE, takich jak farmy fotowoltaiczne czy biogazownie. Widzimy, że zagraniczne kapitały poprzez fundusze inwestycyjne bardzo intensywnie skupują te aktywa w naszym kraju. Nie możemy doprowadzić do sytuacji, że finalnie nie będziemy ich właścicielami. Wyobraźmy sobie sytuację, w której ktoś inny decyduje za nas, czy mamy prąd, czy też nie. Tak samo intensywnie planujemy inwestycje w projekty wodorowe, bo choć są one we wstępnej fazie urynkowienia, to jest to też kierunek, w którym zmierza świat. Reasumując, naszym przedsiębiorstwom musimy zabezpieczyć trzy sfery: rynek zbytu, odporność na zdarzenia makroekonomiczne, w tym bezpieczeństwo energetyczne, oraz łatwy dostęp do kapitału. Wszystko po to, aby rozwijać się w takim samym tempie jak kraje będące światowymi liderami. Szczególnie musimy rozwijać technologie służące poprawie naszego życia.

A wracając do konkurowania na światowym rynku, to tylko Afryka nam, jako Unii, pozostaje?

No niestety tak to wygląda. Idźmy drogą eliminacji. Chiny – bez szansy, ich nie przeskoczymy, bo skala, ogromny rynek wewnętrzny, wysoka już jakość wyrobów, subwencje dla eksportującego stamtąd biznesu i prowadzenie go przy braku ograniczeń środowiskowych. Indie? Podobna sytuacja. Ogromny rynek i wielki już kapitał. Do tego niskie koszty pracy i nieprzebrane morze rąk do niej. Rosja – temat dla nas zamknięty. Australia – logistyka wyklucza jakąkolwiek rentowność.

USA też możemy od razu wyeliminować choćby ze względu na ich potęgę ekonomiczną oraz duży rynek i protekcjonizm?

Stany Zjednoczone zadbają o siebie poprzez cła. Mają FED, który jeżeli trzeba, to dostarczy tyle pieniędzy na rynek, ile potrzeba, aby ustabilizować gospodarkę. Ponadto USA wciąż sprawują – nazwijmy to – patronacką rolę nad światem.

Pozostaje jeszcze Azja Centralna?

Azja Centralna w sposób naturalny zostanie wchłonięta przez wielkie kraje azjatyckie. Marzę więc o tym, abyśmy jako Polska i ARP zrobili pierwszy krok w stronę Afryki. Planujemy zacząć i modelujemy taką mocną relację z Ugandą. To nie przypadek, z moimi przyjaciółmi z zarządu mocno nad tym pracujemy. Władza w Ugandzie jest niezmienna od niemal 40 lat. To oznacza stabilność, a mają tam bardzo wiele do zaoferowania. O równie szeroką ofertę proszą nas z punktu widzenia naszych polskich spółek. Myślę, że będzie to dobry zaczyn współpracy z Afryką. Mamy w ARP wielką ochotę, aby pokazać, że to da się zrobić.

CV

Michał Dąbrowski jest prezesem Agencji Rozwoju Przemysłu od 30 kwietnia 2024 r. Ekonomista, menedżer specjalizujący się w: maksymalizacji wyników spółek, restrukturyzacji, fuzjach i przejęciach, ekspansji na nowe rynki oraz inżynierii finansowej pod projekty i wejścia kapitałowe. Członek rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa. Wcześniej pełnił m.in. funkcje wiceprezesa ds. strategii i rozwoju w Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych (obecnie PAIH). Absolwent Studiów Menedżerskich – MBA EY na Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej.

Co zastał pan w ARP? Jak wygląda bilans otwarcia?

Przede wszystkim warto powiedzieć, co to za spółka. To nie jest jednolity twór. To spółka, która jest udziałowcem w stu kilkunastu innych spółkach, w których interes musi być dochowany. To duża skala i do tego są to spółki o bardzo różnej charakterystyce, profilu i zadaniach. Nie da się ich wrzucić do jednego worka i uznać, że zajmujemy się np. sektorem motoryzacyjnym. Trzeba się każdej spółce przyjrzeć indywidualnie i zarazem zachować interes całej grupy kapitałowej. Dla każdego z menedżerów priorytetem powinno być pilnowanie bieżącej efektywności pracy każdej ze spółek, w której ARP ma udziały. Zaczęliśmy od przeglądu portfela, sprawdzenia, w jakim jest stanie, gdzie są punkty zapalne i ewentualne ryzyka wywrócenia się projektów. Z tym się mierzymy.

Pozostało 95% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Subskrybuj
Ekonomia
Drozapol rusza ze skupem akcji
Materiał Promocyjny
Niezwykła przestrzeń konferencyjna w Warszawie
Ekonomia
Słowacja szuka nowych czołgów
Materiał Promocyjny
Mazda CX-5 – wszystko, co dobre, ma swój koniec
Ekonomia
Wytwarzanie powiększa zysk Enei
Materiał Promocyjny
Branża bankowa gorszy okres ma za sobą