Zburzyć dogmat Nokii

Hostel w La Paz, stolicy Boliwii, 3600 m n.p.m. Wchodzi turysta z plecakiem. Dżinsy, dredy, przewodnik „Lonely Planet”. Recepcjonista, widząc dziesiąty tego dnia izraelski paszport, dziwi się:

– Tak przy okazji, to ilu was jest?

– Siedem milionów.

– Siedem milionów? A ilu zostało w domu?

Ta anegdota byłaby równie aktualna w Nepalu, Tajlandii czy Ekwadorze. Sądząc po liczbie przybyszów z Izraela, odreagowujących podróżami obowiązkową służbę w armii, miejscowi postrzegają ich rodzimy kraj jako potęgę demograficzną w rodzaju Chin. Wyprowadzani z błędu nie mogą uwierzyć, że zaledwie 60-letnie państwo otoczone wrogami i całkowicie pozbawione bogactw naturalnych ma dziś więcej firm notowanych na NASDAQ niż wszystkie europejskie gospodarki razem wzięte, a w liczbie nowo powstających przedsiębiorstw bije na głowę W. Brytanię, Japonię, Koreę czy Kanadę.

Przecież gdy pojawiło się na mapie, było wzorcową gospodarką socjalistyczną. Teraz przoduje w światowych rankingach nakładów na rozwój, a nowe przedsięwzięcia biznesowe jego obywateli zdołały przyciągnąć ponad dwukrotnie więcej inwestycji niż ich odpowiedniki w USA i 30-krotnie więcej niż w Europie. Jakim cudem?

Zagadkę zaskakującego sukcesu Izraela na polu nowych technologii spróbowali zgłębić dwaj krewniacy: Saul Singer i Dan Senor. Pierwszy – dziennikarz, felietonista „Jerusalem Post”, w przeszłości doradzał amerykańskiemu Kongresowi w sprawach międzynarodowych. Drugi – inwestor, były doradca administracji George’a Busha, współzałożyciel funduszy private equity Carlyle Group i Rosemont Capital.

Sądząc po liczbie sprzedanych egzemplarzy i czołowych pozycjach na listach bestsellerów „New York Timesa”, „Wall Street Journal” i „Washington Post”, udało się im ją rozwikłać. Ich książka „Start Up Nation” leży dziś na biurku każdego szanującego się światowego lidera i biznesmena od Tel Awiwu i Nowego Jorku po Moskwę. Zanim ukaże się w Polsce, można się już zastanowić, na ile płynące z niej wnioski są przydatne i dla nas. Tym bardziej że – jak mówi w rozmowie z „Rz” Saul Singer – Polska, podobnie jak Izrael, jest państwem zarazem starym i nowym, którego tożsamość wciąż się wykluwa. – Ten rodzaj otoczenia i energii sprzyja kreatywności – tłumaczy Singer.

No więc: jak to zrobić? Jak stać się Izraelem Europy Środkowo-Wschodniej, regionalnym centrum innowacji? Singer i Senor radzą: spójrzcie na daną społeczność okiem psychologa i wyciągajcie wnioski.

[srodtytul]Ryzyko nie szkodzi[/srodtytul]

W Polsce Rada Gospodarcza przy premierze doszła właśnie do wniosku, że kluczem do sukcesu gospodarki w realiach pokryzysowych są narodowe czempiony na międzynarodową skalę, na wzór fińskiej Nokii. Drogą ku nim mają być nowe, urynkowione zasady zarządzania państwowym majątkiem.

– Izraelczycy też często pytają: gdzie jest nasza Nokia? – mówi Singer. – Wyrażają tym samym pretensje, że ich kraj nie ma wielu dużych korporacji o profilu technologicznym, a tylko nowo powstające firmy. Tymczasem to nowe firmy napędzają gospodarkę. Duże kraje, które stworzyły globalnych gigantów, studiują dziś przypadek Izraela, by się dowiedzieć,jak zwielokrotnić liczbę zakładanych firm na własnym podwórku. Sami mają mnóstwo mądrych, znakomicie wykształconych specjalistów. Tyle że niezbyt skłonnych do ryzyka.

Wyższa skłonność do ryzyka niż u osób zakorzenionych w rodzinnym kraju występuje u imigrantów, zmuszonych do rozpoczynania życia od nowa na obcym gruncie. Państwem imigrantów jest Izrael – obywatele pochodzą z ponad

70 krajów. W przeciwieństwie do USA – gdzie na naturalizację czeka się minimum trzy lata, trzeba też zdać egzamin i wykazać się znajomością języka – Izrael od początku był otwarty na nowych przybyszów, bez żadnych ograniczeń. By się tu osiedlić, wystarczy być Żydem.

[srodtytul]Miej tupet[/srodtytul]

Nie mniej istotne jest nastawienie, które autorzy książki określają mianem „czynnika chucpy”. Pochodzące z jidisz słowo „chucpa” jest w zasadzie nieprzetłumaczalne: oznacza niepowtarzalną mieszankę tupetu, bezczelności, pewności siebie i arogancji. To sposób, w jaki studenci na izraelskich uczelniach zwracają się do profesorów, pracownicy do szefów, sierżanci kwestionują stanowisko generałów, a urzędnicy zadają niewygodne pytania ministrom.

– Taka asertywność może działać zniechęcająco, gdy rozmówca wychowany w innej kulturze odbiera ją jako opryskliwy sposób bycia – mówi Singer. – Ale w biznesie odrobina zuchwałości bywa też istotnym atutem.

U nas na razie bywa z tym różnie. – W polskim społeczeństwie jest szeroko rozpowszechniona postawa roszczeniowa, oczekiwania dotyczące dopłat, rent, emerytur i innych świadczeń, które nie są efektem własnej przedsiębiorczości gospodarczej – mówi „Rz” prof. Wojciech Cellary z Katedry Technologii Informacyjnych Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. – Ponadto źle są odbierani ludzie wybijający się i myślący niestandardowo. Tymczasem istotą innowacyjności jest sprzeciw: wszyscy myślą według pewnego ustalonego schematu, a ja się z nim nie zgadzam, a w dodatku chcę narzucić swój pogląd wszystkim innym. W Polsce tego typu podejście, w szczególności prezentowane przez ludzi młodych, jest odbierane jako niewłaściwe i aroganckie, a nie twórcze i innowacyjne.

Sporo chucpy trzeba też mieć, zakładając firmę, wtedy gdy wszystkie inne upadają. A jednak często się to opłaca. Co łączy takie światowe potęgi na miarę Nokii, jak Procter & Gamble, General Electric, Hewlett Packard, Microsoft i Google? Wszystkie powstały albo rozkwitły właśnie podczas recesji.

Inna sprawa, że większość młodych izraelskich firm zostaje kupiona przez globalne korporacje, zanim same zdążą się takimi stać. Książkowym przykładem jest założona przez dwudziestolatków Fraud Sciences zapobiegająca oszustwom przy transakcjach internetowych i przejęta przez PayPal za 169 mln dol.

W latach 80. prof. Geert Hofstede z uniwersytetu w Maastricht zaprezentował efekt swoich badań zależności między kulturą organizacyjną a kulturą narodową. Jego model „czterech wymiarów kultur”, który poznają dziś obowiązkowo studenci ekonomii i innych nauk społecznych, lokuje poszczególne nacje na skali wyznaczonej przez następujące cechy: dystans władzy, kobiecość i męskość, kolektywizm i indywidualizm oraz unikanie niepewności. Izrael to mieszanka sprzeczności: jego mieszkańcy zajmują wysokie pozycje w takich kategoriach jak indywidualizm i egalitaryzm, ale jednocześnie są skorzy do troski o innych i nie znoszą sztywnych hierarchii. Jak to możliwe?

W przypadku Izraela pomocna okazała się obowiązkowa służba wojskowa. Najwyższe dowództwo jest nieliczne i daje niewiele wskazówek podwładnym, oczekując od nich improwizacji, nawet jeśli przy tym złamią kilka reguł, Służba dla tamtejszych 18 – 22-latków jest szkołą zarządzania, improwizacji, pracy w zespołach i podejmowania szybkich decyzji. W biznesie takie cechy są na wagę złota. Wspólna służba rodzi też znajomości, które potem procentują w relacjach biznesowych.

Ale to nie znaczy, że kraj, który chce powtórzyć sukces Izraela, musi wprowadzić obowiązkową służbę wojskową? – Wystarczy szkolić i rozwijać w normalnych warunkach umiejętności zarządcze, współpracę w grupie i orientację na misję – wskazuje Saul Singer.

[srodtytul]Przyjazne otoczenie[/srodtytul]

Orna Berry, dziś jedna z najbardziej wpływowych kobiet w izraelskim biznesie, o mały włos nie przegapiła telefonu wartego 32 mln dol., który zdecydował o jej drodze na szczyt. Szukała za granicą inwestorów chętnych do kupna Ornet Data Communications, założonej przez piątkę zapaleńców jednej z pierwszych izraelskich firm zajmujących się transmisją danych, kiedy na jej domowy adres zadzwonił wiceszef Siemensa. Na szczęście syn Orny odsłuchał wiadomość na automatycznej sekretarce. Zawierała propozycję, która zaowocowała pierwszym w historii przejęciem firmy z Izraela przez globalny koncern.

To było w 1995 r. Od tego czasu korporacje z Europy zainwestowały w początkujące izraelskie przedsięwzięcia setki milionów euro. Kołem zamachowym okazał się rządowy program zwany Yozma, o którym Berry mówi: – Parafrazując słowa Johna Lennona, że w historii rock’n’rolla przed Elvisem nie było nic: przed Yozmą w Izraelu na polu venture capital i nowych technologii był tylko ugór.

Pomysł był prosty: rząd zainwestował 100 mln dol. w dziesięć funduszy venture capital. Każdy miał trzech udziałowców: zagraniczną firmę venture capital, grupę Izraelczyków stawiających na tym polu pierwsze kroki i izraelski fundusz inwestycyjny lub bank. Powołano też fundusz, dysponujący 20 mln dol. na bezpośrednie inwestycje w sektor nowych technologii. Ustalono jasne zasady. Na każde 18 mln dol. zainwestowanych przez partnerów z zagranicy, władze lokowały w fundusz osiem.