MATERIAŁ POWSTAŁ WE WSPÓŁPRACY Z POLSKĄ ORGANIZACJĄ REKLAMODAWCÓW

Czym jest dziś marketing w działalności firmy? Jakie kroki powinien podjąć biznes, by marketing był postrzegany jako inwestycja, a nie koszt? Przez lata ten obszar w wielu organizacjach był postrzegany raczej przez pryzmat działań komunikacyjnych niż twardych wskaźników biznesowych. Dziś, w erze cyfryzacji i podejmowania decyzji w oparciu o dane, coraz wyraźniej widać potrzebę ściślejszego powiązania marketingu z wynikami biznesu. CEO pytają o ROI, CFO szukają konkretnych liczb, a CMO często mierzą się z wyzwaniem przetłumaczenia działań marketingowych na język biznesu zrozumiały dla całej organizacji.

O tym, jak organizacje powinny dziś odpowiadać na te wyzwania, rozmawiali uczestnicy debaty „Efektywny marketing jako motor biznesu – jak wspólny język i zrozumiałe wskaźniki wspierają decyzje zarządu?”.

W trakcie spotkania zaprezentowany został również Model Efektywnego Marketingu 1.0. MEM to praktyczne narzędzie stworzone przez Polską Organizację Reklamodawców, które definiuje najważniejsze wskaźniki (KPI) i ułatwia spójne rozumienie w całej organizacji wpływu działań marketingowych na realizację celów biznesowych.

Strażnik najcenniejszego aktywa

Zdaniem ekspertów marketing, którego jeszcze dekadę temu w wielu organizacjach nie postrzegano jako kluczowego źródła wartości, dziś staje się jednym z najważniejszych obszarów determinujących siłę firmy, jej konkurencyjność i zdolność do adaptacji. W kluczowych punktach – takich jak wojny cenowe, presja kosztowa, zmiany technologiczne, oczekiwania inwestorów czy turbulencje rynkowe – to właśnie decyzje marketingowe, tempo ich podejmowania, a także zdolność ich przekładania na język zarządu decydują o tym, czy firma utrzyma kierunek i dynamikę rozwoju.

Magdalena Kosińska, dyrektor marketingu Versuni/Philips, zwróciła uwagę, że w sektorze dóbr trwałych, w którym pracuje, w większości przypadków oferowane są produkty i potrzeby, „które wcześniej nie istniały, wobec czego trzeba je wykreować”. – Więc tak naprawdę marketing jest jedynym narzędziem, które tworzy rynek. Jedynym narzędziem, które w ogóle sprawi, że konsumenci będą te produkty kupować – stwierdziła.

Z kolei w branży dóbr szybko zbywalnych (FMCG), jak dodała, w większości dobrych organizacji narzędzia ekonometryczne są już na tyle rozwinięte, że jasno pokazują, że marketing to nie jest tylko krótkoterminowa sprzedaż tu i teraz, ale bez niego nie nastąpi także długoterminowe budowanie marki, w którym liczy się coś więcej niż konkretne kampanie.

– Jest część sprzedaży, którą nazywamy bazą. W uproszczeniu to wielkość sprzedaży w przypadku, gdybyśmy nic nie robili. Jest ona różna w zależności od branży. W przypadku napojów czy żywności jest to ok. 60 proc. sprzedaży, aż za jedną trzecią odpowiada wpływ poprzednich akcji marketingowych, które budują dostępność mentalną i chęć do tego, żeby konsument w ogóle daną markę rozważał. Dlatego wydaje mi się, że nowoczesny biznes rozumie dziś marketing z perspektywy raczej inwestycji niż kosztu, szczególnie tam, gdzie konkurencyjność jest wysoka i gdzie bardzo mocno walczy się o półkę i cel sprzedażowy, zwykle bardziej niestety roczny albo nawet kwartalny niż długoterminowy – mówiła Magdalena Kosińska.

Zauważyła jednocześnie, że marketing jest strażnikiem najcenniejszego aktywa, jakim jest marka. – W każdej firmie ktoś odpowiada za finanse, ktoś za produkcję, ktoś za transformację cyfrową, ale odpowiedzialność za markę spoczywa na marketingu. To aktywo, które trzeba chronić, rozwijać i czasem bronić przed decyzjami wynikającymi z krótkoterminowej presji. Wartość marki buduje się latami, a można ją stracić w kilka miesięcy, gdy organizacja uzna, że w trudnych czasach marketing jest prostą przestrzenią do oszczędzania. Potem okazuje się, że odzyskanie utraconej pozycji kosztuje znacznie więcej, niż wyniosły pierwotne „oszczędności” – stwierdziła Magdalena Kosińska.

Tomasz Chmielewski, szef marketingu w Bolton Polska, podkreślił, jak ważne jest uświadomienie wewnątrz organizacji, że budowanie marki to proces długoterminowy.

– Marka nie rośnie liniowo. To nie jest tak, że w listopadzie włączymy kampanię, a w grudniu sprzedaż wzrośnie dokładnie o tyle, ile mamy wpisane w Excelu. Często od marketerów oczekuje się rzeczy niemożliwych – natychmiastowego efektu w obszarach, które funkcjonują w zupełnie innym rytmie – powiedział Tomasz Chmielewski.

– Rzadko patrzymy na wartość marki w kontekście inwestycji. To zwykle zdarza się tylko wtedy, kiedy dochodzi do przejęć, gdy podsumowujemy całą wartość przedsiębiorstwa. Ale to właśnie gros działań marketingowych sprawia, że marka rośnie także na wartości, że można to przełożyć na aspekty finansowe biznesu – mówił szef marketingu w Bolton Polska. – To właśnie marka decyduje o przewadze konkurencyjnej, sile cenowej, odporności na kryzysy. Jeżeli firma tego nie rozumie, marketing jest rozliczany wyłącznie przez pryzmat bieżących wyników, przez co traci się z oczu najważniejszą część pracy: budowanie wartości, której nie widać z dnia na dzień, ale która jest fundamentem wszystkiego – tłumaczył.

Dane ważne, ale nie same w sobie

Wsparciem dla marketingu mogą stać się dane – jeśli właściwie się z nich korzysta. Z jednej strony pozwoliły one unowocześnić marketing w sposób wcześniej niewyobrażalny, a z drugiej – mogą być złudne i stać się źródłem nieporozumień.

Tomasz Dymowski, dyrektor zarządzający Pionu Strategii i Rozwoju Obszaru Bankowości BNP Paribas, zauważył, że dane zmieniły sposób patrzenia na klienta, ale jednocześnie wymagają ogromnej pokory.

– Dane opowiadają historię, ale nie mówią wszystkiego. W bankowości widzimy dziś każdy etap procesu klienta: gdzie wchodzi, co ogląda, a co porzuca. Możemy personalizować komunikację, dostosowywać produkty, przewidywać zachowania. Jednak jeśli zaczniemy sądzić, że dane zastąpią myślenie, to bardzo szybko zrobimy krzywdę marce. Dane mogą usprawniać procesy, ale nie mają intuicji. Algorytm nie rozumie, dlaczego klient podejmuje decyzje, które są nieracjonalne z punktu widzenia modelu. Personalizacja ma sens tylko wtedy, kiedy jest traktowana jako narzędzie, a nie cel sam w sobie – opowiadał.

Marta Życińska, dyrektor generalna Mastercard Polska, zwróciła uwagę na jeszcze jeden bardzo ważny aspekt: dane są fantastycznym narzędziem, ale mogą uśpić czujność organizacji.

– Widziałam firmy, które popadły w pułapkę optymalizacji. Bo skoro wszystko można przetestować, zmierzyć, porównać – to pojawia się pokusa, by działać wyłącznie reaktywnie. Tymczasem marka nie jest sumą rezultatów testów. Marka musi mieć odwagę mówić coś, co wyprzedza dane. Jeśli zaczniemy traktować dane jako jedyne źródło prawdy, przestaniemy widzieć niuanse kulturowe, emocje, zmiany społeczne. Dane są świetne, ale nie widzą przyszłości. Widzą tylko przeszłość – stwierdziła.

To właśnie umiejętność połączenia danych z intuicją będzie decydować o tym, kto wygra na rynku. – Marki, które potrafią zrozumieć człowieka – nie tylko jego zachowania, ale też emocje – będą miały przewagę. A tego nie da się wyciągnąć z tabel – mówiła dyrektor generalna Mastercard Polska.

W podobnym tonie wypowiedział się Tomasz Dymowski. – Dane są świetne, jeśli służą do budowania strategii. Ale jeśli je wykorzystujemy tylko do tego, żeby szybciej sprzedawać – to zaczynamy iść w stronę krótkowzroczności. A krótkowzroczność zawsze kończy się źle – przestrzegał.

Model Efektywnego Marketingu

To właśnie w kontekście maksymalizacji korzyści, jakie może przynieść mądre korzystanie z danych, w trakcie debaty zaprezentowany został Model Efektywnego Marketingu 1.0 (MEM). Jest to narzędzie stworzone przez Polską Organizację Reklamodawców (POR).

– Nad tym projektem pracowaliśmy w interdyscyplinarnych zespołach przez ostatnich kilkanaście miesięcy. Zdecydowaliśmy się na jego przygotowanie, bo mieliśmy świadomość, że z jednej strony na rynku jest bardzo wiele wskaźników, a z drugiej brakuje ich standaryzacji – mówił Tomasz Chmielewski.

– Dlatego w grupie marketerów z Polskiej Organizacji Reklamodawców stworzyliśmy system 38 wskaźników, które są podzielone na różne grupy pomagające w planowaniu, prowadzeniu i ocenie działań marketingowych, w pokazywaniu ich wpływu na biznes. Model jest już dostępny na stronie por.org.pl i każdy może go pobrać, do czego gorąco zachęcam – dodał szef marketingu w Bolton Polska.

Model porządkuje wskaźniki w perspektywach marki, efektywności i biznesu. – Trudność przygotowania MEM wynikała m.in. z tego, że w naszym założeniu ma on połączyć oczekiwania i wskaźniki użyteczne dla wielu branż, od FMCG po usługi. W efekcie powstało bardzo rozbudowane narzędzie. Można powiedzieć, że 38 wskaźników to dużo, ale naszym celem była możliwość dopasowania MEM do absolutnie każdej branży – wyjaśniała Marta Życińska.

Zgodnie z MEM każdy zestaw KPI pełni inną funkcję, każda branża czy firma może wybrać te, które są dla niej ważne czy też najlepiej wpisują się w przyjętą strategię biznesową. Dzięki temu możliwe jest zobaczenie w praktyce, jak współgrają działania brandowe i sprzedażowe, jakie są ich wzajemne zależności i w jakim horyzoncie czasowym dają efekty. To z kolei umożliwia rozmowę o marketingu w języku zrozumiałym dla dyrektorów finansowych, zarządów i inwestorów.

– Reklamodawcy i firmy mogą adaptować ten model do swoich codziennych pomiarów, zarówno krótko-, jak i długoterminowych. Można korzystać z miksu różnych wskaźników, każdy z nas może wybrać dziesięć najważniejszych dla siebie i razem z zespołem je monitorować. Jeżeli wszyscy zaczęliby korzystać z tego modelu, to finalnie dzięki temu moglibyśmy mówić jednym językiem, czy to spotykając się w gronie marketingowców, czy prezesów, i rozmawiać o tym, czy to jest koszt, czy inwestycja, i wymieniać się wnioskami dotyczącymi różnych wskaźników MEM. W ten sposób możemy doprowadzić do pewnej unifikacji i możliwości efektywnego pomiaru skuteczności działań w różnych firmach – mówiła dyrektor generalna Mastercard Polska.

A Magdalena Kosińska zauważyła, że MEM wreszcie daje jasność, „co mierzymy, dlaczego to robimy, kiedy spodziewamy się efektu – i jak odróżnić punktowe kampanie od budowy marki”.

– MEM nie jest receptą na cud. To mapa, która pokazuje, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy. Jeśli mówimy o świadomości – to mamy jasność, co mierzymy. Jeśli mówimy o sprzedaży – też. Mamy również wskaźniki relacyjne. I widzimy, jakie działania powiązane z marką będą miały wpływ na wynik. Dzięki temu marketing staje się mniej tajemniczy, a bardziej zrozumiały. To pozwala uniknąć sytuacji, w której ktoś „ciśnie” na natychmiastową sprzedaż, nie rozumiejąc, że bez wzmocnienia marki nie osiągnie niczego trwałego – tłumaczył Tomasz Chmielewski.

Potrzebna zmiana horyzontu

Czy jednak firmy są w stanie zaakceptować perspektywę długofalową w budowaniu marki w sytuacji, w której to kwartalna presja wyniku staje się decydująca? Czy zarządy, które patrzą w perspektywie trzymiesięcznych wyników, zgodzą się na inwestycje, których efekty mogą być widoczne dopiero po roku lub później?

Magdalena Kosińska mówiła wprost: – To wymaga odwagi i przekonania. Odwagi, by stawiać na markę wtedy, gdy konkurencja tnie koszty. Przekonania, że marka to nie wydatek, ale zasób, który zwraca się z czasem.

Debata pokazała, że trudności w komunikacji na linii marketing–zarząd są podobne w różnych sektorach. W firmach finansowych, jak wskazywał Tomasz Dymowski, dane i regulacje wymagają przejrzystości, więc marketing musi być precyzyjny, rygorystyczny i mierzalny. W firmach konsumenckich – jak przypomniała Magdalena Kosińska – marka i emocje mają ogromne znaczenie, a ich osłabienie może oznaczać utratę relacji z klientem na lata.

Te dwie perspektywy łączy konieczność znalezienia równowagi między danymi a intuicją, między krótkoterminową sprzedażą a budowaniem wartości, między efektywnością a identyfikacją, między automatyzacją a człowieczeństwem.

Jakie tempo zmian

To prowadzi do pytania o tempo wprowadzania zmian i innowacji oraz kwestii, że firmy – nie tylko aby się rozwijać, ale w ogóle przetrwać – muszą być elastyczne.

Tomasz Dymowski zauważył, że branża bankowa przeszła kilka fal transformacji. Przetrwały instytucje, które były przygotowane na zmiany i potrafiły zareagować na czas. Inne zostały wypchnięte z rynku. – Przewaga, jeśli w ogóle istnieje, dziś jest krótkotrwała. Jeśli nie budujesz marki, nie inwestujesz w technologię, dane, doświadczenie, to nie nadążysz. A konkurencja nie śpi – mówił.

Magdalena Kosińska dodała, że sytuacja wygląda podobnie choćby w takich branżach, jak AGD i FMCG. – Marki z Azji, które kiedyś kojarzono z niską ceną, dzisiaj konkurują również jakością, doświadczeniem, dostępnością. Ich sukces to efekt bardzo świadomego i konsekwentnego budowania wartości, zrozumienia rynku i natychmiastowego reagowania na zmiany. Jeśli europejskie firmy nie pójdą tą ścieżką – zaczną tracić przewagę, bo rynek nie daje czasu na zastanowienie – tłumaczyła.

Kluczowa komunikacja wewnętrzna

W rozmowie o elastyczności organizacji poruszony został także temat współpracy wewnątrz firmy. Tu pojawił się wątek, który uczestnicy uznali za absolutnie kluczowy: marketing nie może działać w próżni. Marketerzy muszą tłumaczyć swoje działania, pokazywać zależności i budować świadomość zarządu na temat tego, skąd biorą się efekty.

– Wielu menedżerów oczekuje, że marketing zacznie mówić językiem tabel, bo sam marketing przyzwyczaił ich do tego, że wszystko jest szybkie, elastyczne, natychmiast mierzalne. A marka nie działa natychmiast. Jeśli organizacja tego nie rozumie, zaczynają się konflikty – zauważył Tomasz Chmielewski.

Podkreślił, że marketerzy często znajdują się w niewdzięcznej sytuacji: muszą dawać natychmiastowe efekty, mimo że pracują na aktywie, którego wzrost wymaga czasu. Co więcej – muszą to aktywo chronić przed krótkowzrocznością, która może zniszczyć lata pracy całej organizacji.

– Jeśli co kwartał zmieniasz kierunek i ton oraz wagę inwestycji, to klient przestaje rozumieć, kim jesteś. A jeśli klient nie rozumie, kim jesteś, przestaje wybierać twoją markę. Wtedy zaczyna się paniczne poszukiwanie winnych. Tymczasem problemem nie był marketing, tylko brak konsekwencji – tłumaczył przedstawiciel Bolton Polska.

Marta Życińska mówiła o tym, jak trudno jest pogodzić krótkoterminową presję z długoterminową strategią. – Zarządy chcą widzieć wyniki. To normalne. Ale potrzebują też zrozumieć, że niektóre działania budują swoją wartość powoli. Jeśli marketerzy nie potrafią tego tłumaczyć – przegrywają. Jeśli potrafią – zyskują partnerów. A partnerstwo z zarządem to dziś konieczność, nie luksus – podkreśliła.

Z kolei Tomasz Dymowski wskazał, że odpowiedzialność jest po obu stronach. – Marketing ma obowiązek mówić językiem biznesu. To nie jest opcja. CFO nie będzie analizował kreatywnych konceptów, tylko liczby. Jeśli marketing ich nie dostarczy, nie wytłumaczy, jak kampanie wpływają na sprzedaż, koszt pozyskania, udział rynkowy – to nie zdobędzie zaufania. A bez zaufania nie dostanie budżetów. To bardzo prosta zależność – stwierdził.

Właśnie w tym kontekście swoją użyteczność pokazuje Model Efektywnego Marketingu 1.0. Nie jako zestaw tabel, ale jako narzędzie, które spina świat marki i świat biznesu. Magdalena Kosińska zwróciła uwagę, że MEM pozwala zrozumieć, co jest celem kampanii. – Czy chcemy wzmocnić świadomość? Podnieść preferencję? A może szukamy krótkoterminowej sprzedaży? MEM pomaga nazwać cel, a dopiero potem dobrać narzędzia. A także skorygować kurs, jeśli za daleko odpłynęliśmy od wyznaczonych celów – mówiła.

Podkreśliła, że jednym z głównych problemów marketingu jest chaos pojęciowy. – W jednej firmie awareness znaczy coś innego niż w drugiej. W jednej marce ROI liczone jest z wyniku trzymiesięcznego, w innej – z rocznego. Bez wspólnego języka marketing nie będzie traktowany poważnie. A MEM daje ten język. To ogromny krok naprzód – powiedziała dyrektor marketingu Versuni/Philips.

W dyskusji, obok wskaźników, ale także kultury organizacyjnej i współodpowiedzialności, padło jedno z kluczowych słów: cierpliwość. Zdaniem uczestników debaty brak cierpliwości jest jednym z największych wrogów współczesnego marketingu.

Tomasz Chmielewski opisał sytuacje, w których firmy oczekują natychmiastowej zmiany wskaźników po tygodniu lub dwóch od startu działań. – To jest nierealne. Nie można oczekiwać, że klient w kilka dni zmieni swoje nawyki, preferencje i percepcję marki. To nie działa w ten sposób – tłumaczył.

Uczestnicy debaty byli zgodni co do tego, że marketing musi wrócić do roli strategicznej. Nie może być tylko działem wykonawczym, musi być partnerem zarządu. Musi umieć tłumaczyć, argumentować, pokazywać związki między działaniami a efektami, a także – co najtrudniejsze – mieć odwagę mówić „nie”, gdy firma idzie w stronę decyzji, które mogą zaszkodzić marce.

Bez zmiany kultury organizacyjnej nawet najlepsze modele, wskaźniki czy narzędzia nie zadziałają. Marketing – aby mógł przynieść efekty – musi być integralną częścią strategii firmy, a nie jedynie dodatkiem zarządzanym reaktywnie.

Suma wszystkich doświadczeń

Tomasz Chmielewski zauważył, że wiele firm oczekuje od marketingu odpowiedzialności za wyniki, ale nie daje mu wpływu na procesy, które te wyniki determinują.

– Często jest tak, że odpowiadasz za markę, ale nie masz wpływu na produkt, obsługę klienta, dystrybucję, kształtowanie cen. A przecież marka to suma wszystkich doświadczeń. Jeśli jeden element nie działa, klient nie będzie analizował, gdzie zawiodło. Winą obarczy markę. To dlatego marketing musi być obecny przy stole decyzyjnym – argumentował.

Marta Życińska dodała, że to właśnie MEM może być punktem wyjścia do zmiany postrzegania działów marketingu w firmach. – Jeśli potrafisz pokazać, jakie KPI budują markę, jakie wpływają na efektywność kampanii, a jakie na wynik biznesowy, to przestajesz być proszącym o budżet. Zaczynasz być partnerem. Model Efektywnego Marketingu uczy tej dyscypliny – stwierdziła.

Aspekty odpowiedzialności oraz działań na rzecz podnoszenia świadomości dotyczącej roli marketingu powróciły w podsumowaniu debaty. Magdalena Kosińska zauważyła, że obecnie marketerzy muszą być bardziej kompetentni niż kiedykolwiek. – Dziś musisz znać się na danych, technologii, strategii, komunikacji, konwersji, CX (customer experience, doświadczenie konsumenta – red.), kreatywności. To zawód, który wymaga szerokości, jakiej nie było wcześniej. Ale jednocześnie wymaga miękkich kompetencji: tłumaczenia, przekonywania, edukowania, budowania argumentacji. Jeśli marketer tego nie potrafi – nie przebije się w organizacji – mówiła.

Przyszłość marketingu będzie zależeć od tego, jak szybko firmy zaakceptują, że marka nie jest kosztem, tylko aktywem. Że nie jest działem „od reklam”, ale motorem, który buduje pozycję rynkową. I że bez wspólnego języka – takiego jak proponuje Model Efektywnego Marketingu – nie da się prowadzić rozmowy o inwestycjach, oczekiwaniach i efektach w sposób poważny i partnerski.

– Firma, która nie inwestuje w markę, inwestuje w niepewność. A firmy, które inwestują w markę – inwestują w przyszłość – stwierdził Tomasz Chmielewski.

Narzędziem, które ma szansę zmienić sposób, w jaki organizacje podejmują decyzje, może być wspólny język dla różnych działów, uporządkowany i zdefiniowany w Modelu Efektywnego Marketingu 1.0. – Nie ma silnych firm bez silnych marek. Nie ma silnych marek bez zrozumienia dla marketingu. A nie ma zrozumienia bez wspólnego języka – podsumowała Marta Życińska.

MATERIAŁ POWSTAŁ WE WSPÓŁPRACY Z POLSKĄ ORGANIZACJĄ REKLAMODAWCÓW