Fundamentami nowego porządku powinny być zaufanie i transparentność. Bez tego nie zbudujemy trwałego biznesu – powiedział Jacek Krawiec, prezes PKN Orlen w Sopocie podczas panelu pt. „Zarządzanie w nowym ładzie gospodarczym. Jakie cele należy dziś stawiać menedżerom strategicznych spółek publicznych i jakie wykorzystywać systemy motywacji?" odbywającego się w ramach III Europejskiego Kongresu Finansowego.
Zdaniem Krawca, kierowana przez niego grupa, musi być zarządzana tak jak każda rynkowa spółka. Udział w jej akcjonariacie Skarbu Państwa nie zmienia faktu, że musi dbać zarówno o wartość dla akcjonariuszy, jak i o bezpieczeństwo energetyczne kraju. W opinii prezesa PKN Orlen szybka reakcja na pojawiające się krótkoterminowe zagrożenia, jest drogą do szybkiego rozwoju firm. Następna rzecz to zapewnienie równowagi pomiędzy reagowaniem na krótkoterminowe zagrożenia, a działaniami strategicznymi. Spółki muszą też być innowacje oraz szukać miejsca na nowych rynkach. - Musimy spojrzeć poza horyzont i szukać nowych metod, bo bez tego firmy w Europie nie będą się rozwiać – stwierdził Krawiec.
Jan Krzysztof Bielecki, przewodniczący Rady Gospodarczej przy Prezesie Rady Ministrów zauważył, że nieuregulowany status rad nadzorczych jest najważniejszą przyczyną niejasności zwianych z funkcjonowaniem zarówno zarządów spółek jak i samych rad nadzorczych. - Jeśli do tego dodamy kompletną fikcję jeśli chodzi wynagrodzenia, to mamy skalę problemu – powiedział.
Zdaniem Bieleckiego dziś mamy do czynienia z sytuacją, w której w wynagrodzeniu zarządów najważniejszą rolę odgrywa ewentualna odprawa, wypłacana po zakończeniu sprawowania funkcji kierowniczych. Dzieje się tak dlatego, że spółki z udziałem Skarbu Państwa, dostosowują się do cyklu wyborczego. Innymi słowy często są wymieniane, gdy tylko dojdzie w kraju do zmian na scenie politycznej. - Jak to uporządkujemy to możemy rozmawiać o innych sprawach. Dziś kluczem jest dobrze funkcjonująca rada nadzorcza, która ma swoje miejsce i zna swoje zadania – stwierdził Bielecki.
Jarosław Bachowski, partner zarządzający, Egon Zehnder International zauważył, że rady nadzorcze wyposażone w komitety, są organem właściwym, aby proponować i zatwierdzać systemy motywacyjne dla zarządów. Drugą kluczową kwestią jest to, aby system wynagradzania dla każdej ze spółek opierać o benchmark rynkowy (wskaźnik gospodarczy), krajowy (jeśli taki istnieje) lub europejski, czy nawet światowy. - Bardzo ważne znaczenie odgrywa również system premiowania zarządów. Powinien być on oparty na trzech składnikach – przekonuje Bachowski. Pierwszy element premiowania to coroczne wynagrodzenie za wyniki osiągane przez spółkę. Druga to premia średnioterminowa, której wypłata byłaby odroczona o 2-3 lata, po to aby nie okazało się, że poprawa wyników miała charakter jednorazowy. Wreszcie trzecia składowa to premia odroczona nawet o kilkanaście lat. Jej przykładem są plany emerytalne. Menedżerów mają zachęcać przede wszystkim do tego, aby realizowali długoterminowe, strategiczne cele spółki.
