Jak polskie firmy przygotowują się do sukcesji

Ponad jedna czwarta właścicieli familijnych biznesów uważa, że proces sukcesji będzie naturalny, spontaniczny, więc nie wymaga żadnych specjalnych przygotowań – wynika z badania, które na przełomie roku przeprowadzono wśród 416 przedstawicieli rodzinnych firm w Polsce w ramach unijnego projektu Kody Wartości. To spore, ale jednak większość przedsiębiorców – a jeszcze częściej ich sukcesorzy – zdaje sobie sprawę, że udana sukcesja wymaga dobrego przygotowania i czasu.

Pomoc eksperta

– Często inicjatywa wychodzi od młodego pokolenia, od dzieci, które są wtedy jednak w trochę niezręcznej sytuacji. Z jednej strony czują, że sukcesja powinna przyspieszyć, natomiast z drugiej nie chcą dać odczuć rodzicom, że powinni oddać im zarządzanie firmą. Dlatego w większym stopniu przydałoby się wsparcie profesjonalnych doradców, coachów, z którego powszechnie korzystają np. firmy rodzinne w Niemczech – podkreśla Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego i lider projektu Kody Wartości, który ma wspierać sukcesję w rodzinnych firmach, przekonując je też do  przygotowania zmiany pokoleniowej.

Tym bardziej że w Polsce nie brakuje już specjalistów z doświadczeniem w tej dziedzinie; są firmy doradcze, którym można powierzyć przygotowanie takiej zmiany, kancelarie prawne, które zajmą się jej stroną formalnoprawną oraz  banki, które właścicielom rodzinnych firm oferują profesjonalne wsparcie w sukcesji w ramach private bankingu czy asset management. Są też doświadczeni trenerzy biznesu, czyli coache, pomagający w komunikacji międzypokoleniowej.

Nauka na błędach

W  przygotowaniu sukcesji pomagają też biznesowe organizacje, które ułatwiają dziś kontakty oraz wymianę doświadczeń między rodzinnymi przedsiębiorstwami. W działającej od 2008 roku Inicjatywie Firm Rodzinnych jest już ponad 300 z nich. Od kilku miesięcy działa też Family Business Network Poland – polski oddział międzynarodowej organizacji zrzeszającej duże rodzinne biznesy.

– Liczymy, że będziemy teraz mogli uczyć się na doświadczeniach wielopokoleniowych firm z całego świata, które mają za sobą już kilka procesów sukcesji. U nas przechodzi przez nią dopiero pierwsze pokolenie, więc często musimy uczyć się na własnych błędach – mówi Magdalena Kwiatkiewicz, która wraz z mężem Michałem i bratem Krzysztofem Madelskim prowadzi znaną firmę jubilerską Yes Biżuteria. (Obie rodziny mają po 50 proc. udziałów).

Od pięciu lat do przejęcia biznesu przygotowuje się młode pokolenie –Tomasz Kwiatkiewicz i Mateusz Madelski, którzy od dwóch lat są w zarządzie firmy. Jak przewiduje Magdalena Kwiatkiewicz, w perspektywie dwóch–trzech lat powinni przejąć jej stery.

Co najmniej pięć lat

Planowana sukcesja nie jest szybkim procesem. Adrianna Lewandowska ocenia, że w małych i średnich firmach zajmuje około pięciu lat, zaś w dużych firmach trwa zazwyczaj 7–10 lat. Potwierdza to Adam Rozwadowski, współzałożyciel (wraz z żoną) i prezes Centrum Medycznego Enel-Med. Proces sukcesji rozpoczął się tam w  przed dekadą, gdy obaj synowie zaczęli pracować w firmie.

Młodszy, Bartosz, jeszcze na studiach dorabiał w rodzinnym biznesie jako goniec. Starszy syn Jacek, który od czterech lat jest już dyrektorem zarządzającym i wiceprezesem Enel-Medu, przez kilka pierwszych lat po ukończeniu studiów ekonomicznych zdobywał bardzo przydatne dziś korporacyjne doświadczenie – najpierw w polskiej, potem w zagranicznej spółce.

Ten sposób przygotowania sukcesorów do ich przyszłej roli poleca wielu ekspertów rodzinnego biznesu. Jak jednak przyznaje Adam Rozwadowski, w ich przypadku nie był to wynik fachowych porad, a intuicji, konkretnie intuicji żony. Wtedy jeszcze o rodzinnych firmach niewiele się w Polsce mówiło – dopiero potem powstała Inicjatywa Firm Rodzinnych i ruszyły unijne projekty przygotowujące do zmiany pokoleniowej.

Sztuka komunikacji

– Adam Rozwadowski, który dziś na spotkaniach IFR często dzieli się swym doświadczeniem w sukcesji, wspomina, że właściciele-rodzice narzekają niekiedy, że trudno im się porozumieć z dziećmi, które mają zupełnie inną wizję biznesu. – Międzypokoleniowa komunikacja jest chyba największym wyzwaniem w sukcesji – mamy często nie tylko różne pomysły na biznes, ale i na życie – przyznaje Magdalena Kwiatkiewicz.

Jak z tego wybrnąć? Adam Rozwadowski podkreśla, że trzeba docenić zapał i wiedzę młodego pokolenia, które często jest lepiej przygotowanie teoretycznie. Warto też dać sukcesorom trochę swobody i okazję do nauki na własnych błędach – przekazując jakiś obszar do swobodnego działania, gdzie młode pokolenie będzie mogło się w pełni wykazać, a także uczyć na własnych błędach.

Pole do popisu

Zwolennikami takiej praktyki są założyciele firmy Yes. – Dajemy naszym synom dużo większe pole do popisu niż menedżerom z zewnątrz – przyznaje Magdalena Kwiatkiewicz. Wspomina, jak jej syn Tomasz po przyjściu do firmy zrewolucjonizował całą strukturę organizacyjną, co początkowo było trudne do zaakceptowania dla założycieli.

Trudniejsze niż ekspansja firmy w nowych mediach – zainicjowana przez Mateusza Madelskiego. Wkrótce obaj będą mogli sprawdzać nowe pomysły „na swoim". Właściciele Yes zarejestrowali nową spółkę, gdzie 100 proc. udziałów objęły ich dzieci (także te młodsze, które jeszcze się uczą). Pokierują nią Tomasz Kwiatkiewicz i Mateusz Madelski.

– W nowej firmie będą mieli pełną odpowiedzialność za całość biznesu. Będzie to takie poletko doświadczalne, które ich przygotowuje do przejęcia Yes – wyjaśnia Magdalena Kwiatkiewicz.

Jacek i Bartosz Rozdwadowscy dostali po ponad 5 proc. akcji spółki przed wprowadzeniem jej na giełdę. – Chcieliśmy, by się poczuli współwłaścicielami firmy – wyjaśnia Adam Rozwadowski. Choć Enel-Med od ponad dwóch lat jest giełdową spółką, zachował rodzinny charakter. Rodzina założycieli kontroluje prawie 70 proc. akcji. Adam Rozwadowski wraz ze starszym synem zarządzają firmą, a młodszy syn, który na razie jest szefem działu inwestycji i eksploatacji, od stycznia ma poszerzyć obszar działania.

Nowa pasja dla nestora

Szef Enel-Medu przyznaje, że takie stopniowe dzielenie się władzą jest łatwiejsze w dużych firmach, gdzie można układać sukcesorom ścieżki kariery, wydzielać obszary, którymi mogą sami zarządzać i oceniać, jak się sprawdzają. Jednak i tam przekazanie pełni władzy młodemu pokoleniu jest często trudne. Adrianna Lewandowska przyznaje, że to jedno z największych wyzwań podczas planowanej sukcesji.

– Trzeba sobie znaleźć nowe wyzwanie, które zapewni aktywność i stabilizację finansową – twierdzi Adam Rozwadowski. Przygotowując się do przekazania firmy synom, sam teraz tego wyzwania szuka. Nie wyklucza, że będzie nim projekt budowy sieci domów opieki dla starszych osób, którym w przyszłym roku ma się bardzo intensywnie zająć spółka zależna Enel-Medu.

Również Magdalena Kwiatkiewicz podkreśla, że bardzo ważne w sukcesji jest hobby, którym nestorzy będą mogli się zająć po wyłączeniu z biznesu. Założyciele Yes takie hobby mają – to sztuka współczesna i fotografia. – Mojej pasji, fotoreportażom z podróży, mogłabym się  poświęcić już dziś – dodaje Magdalena Kwiatkiewicz.

Powiedzieli

Aleh Douhi | Private Bankier, Noble Bank – Łódź

Nasze doświadczenia w pracy z klientami i zarządzaniu ich majątkiem firmowym pokazują, że wielu z nich potrzebuje pomocy w uporządkowaniu formalnych aspektów swojej biznesowej działalności. Prawne zabezpieczenie firmy można porównać do ubezpieczenia mieszkania – nic nie musi się stać, ale na wypadek kłopotów, lepiej je przecież mieć.  Wielu moich klientów, zaczynając biznes od zera, zbudowało firmy rodzinne, których obroty sięgają kilkudziesięciu bądź więcej milionów złotych. W wielu przypadkach wzrost skali działalności wpływał na zwiększenie ryzyka - na przykład przez wejście we współpracę z siecią marketów rosła koncentracja dostaw, a przez finansowanie rozwoju działalności kredytem rosło ryzyko dźwigni finansowej. Nie oszukujmy się - każdy wysoko rentowny biznes wiąże się z mniejszym bądź większym ryzykiem.  Co będzie w sytuacji, kiedy nasz największy odbiorca przestanie od nas kupować? Co się stanie jeśli z powodu kryzysu na rynkach finansowych i ograniczenia dostępności finansowania bank nie odnowi naszej firmie kredytu obrotowego? Takie sytuacje realnie występowały kilka lat temu.

Mimo znacznego rozmiaru działalności, firmy te nadal były prowadzone w formie jednoosobowej działalności gospodarczej bądź spółek cywilnych, bo klientom nigdy nie przyszło do głowy, że jest to niekorzystne.

Zdarza się, że w ramach tej samej działalności gospodarczej klient działa w kilku zupełnie różnych obszarach a nawet branżach - na przykład produkuje opakowania, prowadzi hurtownię artykułów dekoracyjnych i wynajmuje nieruchomości  a przychody i koszty „wrzuca do jednego worka". Kłopot może powstać wtedy, kiedy będzie on chciał wyodrębnić i sprzedać tylko jeden biznes.

W ramach corporate governance, pakietu usług przygotowanych z partnerską kancelarią, klient może otrzymać pomoc np. w przekształceniu formy prowadzonej działalności oraz uporządkowaniu jej struktury w aspekcie prawnym i finansowym. Ideą przekształceń jest zawsze zabezpieczenie kwestii odpowiedzialności poprzez prawne odcięcie majątku prywatnego od firmowego i bieżącej działalności gospodarczej oraz planowanie podatkowe.

Często w ramach spółki występują zagmatwane relacje rodzinne bądź z przyjaciółmi, które należy uporządkować i zabezpieczyć na wypadek komplikacji – to także pole, gdzie wprowadzenie prawnego ładu może pomóc. W obszarze corporate governance mieści się również dostosowywanie starych umów spółek, napisanych kiedyś „na kolanie" do nowych realiów. Jest też miejsce na doradztwo w zakresie ustrojów majątkowych.

Piotr Bawolski | Private Bankier, Noble Bank – Wrocław

Na pewnym etapie budowania swojego majątku zabezpieczenie siebie, rodziny i swoich bliskich przyjmuje wymiar nie tylko finansowy.

Wielu naszych zamożnych klientów obawia się, często niestety nie bez przyczyny, że wzrost ich majątku może w istotny sposób wpłynąć negatywnie na relacje między nimi a osobami z ich otoczenia (np. sąsiadami, współpracownikami, pracownikami), czy też prowokować sytuacje, w których osoby trzecie będą próbowały przywłaszczyć sobie ich dobra, co w konsekwencji, w skrajnych przypadkach, może narażać zdrowie i życie ich oraz ich najbliższych. Z tego względu przywiązują oni często bardzo dużą wagę do dyskrecji i ochrony swojej prywatności.