Szef rady nadzorczej DNB Banku Polska Vidar Andersen: Skala nie jest celem w Polsce

Skupiamy się na budowaniu stabilnego biznesu, długoterminowych relacjach z klientami i jakości portfela kredytów – mówi szef rady nadzorczej DNB Banku Polska Vidar Andersen.

Aktualizacja: 21.11.2018 20:03 Publikacja: 21.11.2018 20:00

Szef rady nadzorczej DNB Banku Polska Vidar Andersen: Skala nie jest celem w Polsce

Foto: materiały prasowe

Rz: Pięć lat temu DNB Bank Polska zmienił strategię i odszedł od detalu, skupiając się na bankowości korporacyjnej. Nadal jest aktualna?

Jak najbardziej. Grupa DNB – poza rodzimym rynkiem – od dziesięcioleci opiera swoją strategię bankowości korporacyjnej na sektorach. W przemyśle morskim jesteśmy światowym liderem w naszych segmentach, podczas gdy w tradycyjnych branżach mamy bardziej europejskie podejście. Sprawdza się ono również w Polsce, gdzie wykorzystujemy zarówno lokalną wiedzę, jak i globalne kompetencje. Polski bank, zarządzany przez Artura Tomaszewskiego, w ostatnich latach stał się wartościowym członkiem Grupy DNB.

Pojawiły się spekulacje, że w związku z przeniesieniem biur z innych miast do Warszawy bank szykuje się do wyjścia z Polski. Jakie macie plany wobec zaangażowania w naszym kraju?

Cały sektor finansowy przechodzi zmiany ze względu na szybki rozwój nowych technologii, jak i pod wpływem regulacji. DNB, podobnie jak wszystkie banki, dostosowuje się do tej nowej rzeczywistości. Przeniesienie biur regionalnych ma na celu wzmocnienie obsługi wszystkich naszych klientów poprzez jej centralizację w Warszawie. Myślimy długoterminowo.

Cieszy mnie, że wszyscy nasi regionalni menedżerowie postanowili przeprowadzić się do Warszawy. Bankowość to ludzie i jesteśmy przekonani, że nadal będziemy obsługiwać na wysokim poziomie klientów z całej Polski. Nasi regionalni klienci spotkają się z tym samym, wysokim standardem obsługi ze strony DNB, a także z tymi samymi ekspertami.

Jaka jest pozycja polskiego banku w grupie?

Polska jest relatywnie niewielką częścią całej działalności Grupy DNB, która ma ok. 10 tys. pracowników i aktywa na poziomie 286 mld euro. Polska jest jednak ważnym rynkiem dla wielu naszych klientów korporacyjnych, a nasza działalność tu ma swój określony udział w wynikach finansowych grupy. Fakt, że DNB jest w Polsce, stanowi pozytywny aspekt oferty skierowanej do naszych klientów.

Z aktywami blisko 11 mld zł jesteście jednym z mniejszych banków komercyjnych, a efekty skali w bankowości mają teraz wielkie znaczenie dla rentowności. Rozważacie wzrost bilansu przez przejęcia w Polsce?

Skala jest ważna, ale jeśli chodzi o naszą strategię międzynarodową, DNB różni się od większości banków. Koncentrujemy się na wiodących firmach w wybranych branżach, takich jak przemysł morski, farmacja, sektor komunikacji i technologii. Takie podejście pozwala się bardziej skoncentrować na kompetencjach i możliwościach doradczych niż właśnie na skali – w jej tradycyjnym ujęciu. Nadal będziemy wzmacniać ofertę produktową, rozszerzać naszą wiedzę, aby pozostać odpowiednim partnerem dla naszych strategicznych klientów, ale nie przewidujemy dziś przejęć.

Wasza strategia zakładała podwojenie biznesu korporacyjnego, licząc od 2016 r. do 2020 r. To aktualny cel?

Naszą ambicją w Polsce nie jest wzrost udziału w rynku – co podkreślaliśmy – ale generowanie stabilnego biznesu, budowanie długoterminowych relacji z klientami ze strategicznych branż oraz – co bardzo ważne – wysokiej jakości portfel kredytowy. Mówimy o stałym, zrównoważonym wzroście biznesu korporacyjnego w Polsce – mamy kapitał na taki wzrost.

Strategia specjalistycznego banku korporacyjnego funkcjonuje w Polsce od 2012 r. – baza wyjściowa naszych klientów strategicznych była wówczas relatywnie niska. Oceniamy także, że na naszym rynku docelowym – dużych firm – jest wiele interesujących podmiotów, które mogą zostać naszymi klientami.

Na jakich sektorach będziecie się koncentrować w Polsce?

Wyznaczyliśmy kilka ważnych sektorów. Mocno interesujemy się branżą handlu i usług – stymulowaną przez silny popyt wewnętrzny. Na celowniku mamy sektor wytwórczy i farmację. Cały czas kluczowy jest dla nas sektor komunikacji i technologii. Ta ostatnia branża jest dobrym przykładem na integrację, konwergencję między subsektorami wynikającą z łączenia ofert internetowych, telefonicznych i telewizyjnych na bazie technologii mobilnych i stacjonarnych. O ile więc branżowa strategia DNB jest długoterminowa, to widzimy, że niektóre subsektory czy branże ewoluują.

W Polsce nie ma niektórych branż, w których DNB na świecie ma wiodącą pozycję, np. transport morski – na świecie jesteśmy jedną z największych grup bankowych finansujących sektor żeglugi morskiej. W Polsce nie jesteśmy też obecni na rynku nieruchomości. Co do zasady, nie finansujemy energii opartej na węglu – i dotyczy to całej grupy. Ale mocną kompetencją DNB jest finansowanie odnawialnej energii. W Polsce jesteśmy dobrze rozpoznawalni na rynku OZE, gdzie od jakiegoś czasu widać odwrócenie trendów. Jesteśmy optymistami, jeśli chodzi o ten sektor – wierzymy, że zacznie funkcjonować na zdrowych zasadach.

Jak oceniacie potencjał polskiej gospodarki?

Zrobiła ogromny progres w ciągu ostatnich 30 lat. Jest to gospodarka zdywersyfikowana branżowo, oparta na eksporcie, stymulowana przez silną konsumpcję wewnętrzną. Polska jest jedną z większych gospodarek w Europie; PKB konsekwentnie rośnie i wyróżnia Polskę na tle innych krajów.

By podtrzymać wysoki wzrost, Polska musi stwarzać warunki do inwestowania w środki produkcji i umiejętności, co pozwoli uodpornić gospodarkę na mniejsze i większe kryzysy. Z punktu widzenia inwestorów najważniejsza jest trwałość i stabilność rozwoju, bo nie lubią oni niespodzianek. Wierzymy także, że Skandynawia pozostanie dla Polski ważnym partnerem handlowym i inwestycyjnym.

Jaka jest jakość portfela kredytów DNB Banku Polska? Dociera sporo sygnałów o problemach niektórych branż, m.in. OZE, budowlanej czy wszystkich tych, w których trudno przełożyć rosnące koszty pracy, surowców i materiałów na klientów.

Strategia specjalizacji branżowej powoduje, że mamy zdecydowanie niższy poziom rezerw kredytowych niż średnia na rynku. W tym roku notujemy rozwiązania rezerw na poziomie całego banku. Kredyty związane z OZE stanowią jedynie 4 proc. portfela kredytów korporacyjnych. Projekty w zakresie energetyki odnawialnej były finansowane przy dość konserwatywnych założeniach, a dodatkowo pomaga nam poprawa sytuacji na rynku zielonych certyfikatów, jak również ceny energii elektrycznej – widać, że rynek ten się odbudowuje. Nasze projekty performują, kredyty są obsługiwane.

Bank ma jeszcze portfel hipotek walutowych, głównie w euro, pozostały z czasów działalności detalicznej. Planujecie się go pozbyć, zaoferujecie klientom możliwość przewalutowania po preferencyjnych warunkach czy pozostanie bez zmian?

Kredyty hipoteczne w walutach obcych od lat są przedmiotem troski w polskiej gospodarce, a my podążamy za zmianami regulacyjnymi w tym zakresie. DNB przestało oferować klientom kredyty walutowe w 2012 r. i jest to aktualnie obszar poza naszą strategią. Niemniej, nadal oczywiście będziemy odpowiedzialnie zarządzać naszym portfelem hipotecznym. Uważamy, że początkowy wybór klientów w naszym portfelu kredytów hipotecznych detalicznych był rozważny i obecnie oceniamy portfel ten jako zdrowy, z bardzo niskimi rezerwami.

Vidar Andersen jest przewodniczącym rady nadzorczej DNB Banku Polska i szefem międzynarodowej bankowości korporacyjnej norweskiej grupy DNB, odpowiada za działalność także w Wielkiej Brytanii, Singapurze, Szwecji, USA, Chile. W Grupie DNB pracuje od stycznia 2001 roku.

Rz: Pięć lat temu DNB Bank Polska zmienił strategię i odszedł od detalu, skupiając się na bankowości korporacyjnej. Nadal jest aktualna?

Jak najbardziej. Grupa DNB – poza rodzimym rynkiem – od dziesięcioleci opiera swoją strategię bankowości korporacyjnej na sektorach. W przemyśle morskim jesteśmy światowym liderem w naszych segmentach, podczas gdy w tradycyjnych branżach mamy bardziej europejskie podejście. Sprawdza się ono również w Polsce, gdzie wykorzystujemy zarówno lokalną wiedzę, jak i globalne kompetencje. Polski bank, zarządzany przez Artura Tomaszewskiego, w ostatnich latach stał się wartościowym członkiem Grupy DNB.

Pozostało 92% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Kup teraz
Opinie Ekonomiczne
Witold M. Orłowski: Gospodarka wciąż w strefie cienia
Opinie Ekonomiczne
Piotr Skwirowski: Nie czarne, ale już ciemne chmury nad kredytobiorcami
Ekonomia
Marek Ratajczak: Czy trzeba umoralnić człowieka ekonomicznego
Opinie Ekonomiczne
Krzysztof Adam Kowalczyk: Klęska władz monetarnych
Opinie Ekonomiczne
Andrzej Sławiński: Przepis na stagnację