Rz: W lutym, kiedy przejmował pan kierownictwo Polskiej Grupy Zbrojeniowej (PGZ) – narodowego holdingu obronnego o rocznych przychodach ok. 5 mld zł, zatrudniającego 17,5 tys. pracowników – zrobił pan bilans otwarcia i podsumował dokonania prezesa Arkadiusza Siwko, pana poprzednika?

Sytuacja finansowa w grupie ogólnie jest dobra, choć zapewne mamy jeszcze nad czym pracować. Są bowiem spółki mające dobrą kondycję finansową, ale również takie, które są w gorszej kondycji. Warto zaznaczyć, że poprawiły się wyniki eksportu polskiego uzbrojenia i sprzętu wojskowego, choć po załamaniu sprzedaży zagranicznej naszych wyrobów w ostatnich latach o ubiegłoroczny wzrost przychodów z eksportu nie było szczególnie trudno.

Pierwsze tygodnie urzędowania nowego prezesa, jak wieść niesie, przyniosły sporo zmian kadrowych. Czy to zapowiedź zmiany priorytetów w całej obronnej grupie?

Muszę panów rozczarować. Nie było wielu zmian kadrowych, zasadniczy zaś cel istnienia Polskiej Grupy Zbrojeniowej pozostaje niezmienny: to dostawy dobrego sprzętu dla wojska. Broń produkcji PGZ ma być dobrej jakości, tak aby Ministerstwo Obrony Narodowej (MON) chciało ją kupować, a żołnierze chcieli używać w swojej służbie dla kraju. W pozostałym zakresie nasze cele są typowe dla biznesu, tj. zwiększenie przychodów i zmniejszanie kosztów tak, by regularnie poprawiać wynik finansowy.

Czy dokonując zmiany na stanowisku szefa grupy skupiającej całą państwową branżę obronną właściciel sformułował jakieś konkretne oczekiwania? Jakie jest w tym roku najpilniejsze zadanie nowego prezesa PGZ?

Operacyjnie to bieżąca i terminowa dostawa sprzętu wojskowego dla klientów, przede wszystkim MON. Organizacyjnie zaś do września chcemy wdrożyć pakiet zmian, który pogłębi proces konsolidacyjny grupy kapitałowej. Przy jej tworzeniu jeszcze w okresie rządów PO–PSL pojawiały się różne wątpliwości, uwagi do formalnych działań integrujących sektor zbrojeniowy zgłaszała Najwyższa Izba Kontroli. Jesteśmy zdecydowani, aby definitywnie uporządkować zastaną sytuację. To oznacza nie tylko formalną, głębszą integrację spółek, ale także zmiany funkcjonalne eliminujące wewnętrzną konkurencję oraz przypadki powielania zadań i zdolności produkcyjnych. Chcemy osiągnąć efekt synergii, który, szczególnie w tak dużej grupie, jest konieczny do efektywnego zarządzania. Zdaję sobie sprawę, że błędy popełnione na starcie konsolidacji państwowego sektora obronnego nie ułatwiają nam tego zadania. Zależy mi na przekonaniu kadry menedżerskiej do idei budowania solidnej marki PGZ jako grupy silnych spółek, które wspólnie tworzą skonsolidowaną narodową korporację.

Wydaje się, że naszej rzeczywistości, rządzonej wciąż przez zakładowe interesy, ambicje i egoizmy to karkołomne zadanie. Dlaczego teraz pański integracyjny plan miałby się powieść, skoro nikomu się to dotąd nie udało?

Może dlatego, że do tej pory nikt takiej integracji poważnie nie próbował przeprowadzić. To duże wyzwanie, wymagające racjonalnego podejścia. Z tego powodu nie planuję rewolucji i pospiesznych, szokowych posunięć. Nie będzie na pewno żadnych zmian, które utrudniłyby czy skomplikowały proces produkcyjny w spółkach. Pogłębianie korporacyjnej integracji będzie rozłożone w czasie i ewolucyjne. Jednak zapewniam, nie zabraknie determinacji, żeby ten proces doprowadzić do końca.

Poprosimy o więcej konkretów...

Dla przykładu powołanie komitetu inwestycyjnego z udziałem przedstawicieli zarządu PGZ, menedżerów z centrali, ale też prezesów firm produkcyjnych. To on będzie wskazywał przedsięwzięcia wymagające konkretnego wsparcia, które są ważne ze względu na interesy całej grupy kapitałowej. Dalej planujemy wprowadzenie zasady opiniowania lub kontrolowania (w zależności od kwoty) najpoważniejszych wydatków spółek – tak, aby łatwiej było zharmonizować je z celami całej grupy.

A kto w myśl tych założeń miałby prawo negocjować kontrakty eksportowe?

Na razie zachowujemy w tym zakresie dualizm tj. zarówno uprawnienie spółek jak i PGZ, ale docelowo zadania te ma przejąć PGZ. Już teraz struktury handlowe PGZ wspierają mniejsze firmy, które nie poradzą sobie same, bo nie są przygotowane do operowania na międzynarodowym rynku.

Czy uprzywilejowana pozycja PGZ w relacjach z MON nie demobilizuje prezesów spółek i nie osłabia wysiłku firm, aby inwestować w rozwój i porywać się na ryzykowne innowacyjne projekty, skoro wojsko i tak kupi sprzęt w państwowego producenta?

Nie chcemy tak prowadzić biznesu. Przy każdej okazji ostrzegamy naszych prezesów, że ograniczenie się tylko do zamówień z MON to krótkowzroczna kalkulacja, która grozi utknięciem w ślepej uliczce. Jako zarząd wymagamy od spółek dywersyfikacji rynków zbytu. Polska armia to odbiorca naszych produktów i bardzo szanujemy tak dobrego klienta. Mamy jednak świadomość, że na jednym kliencie, choćby i najlepszym nie da się zbudować stabilnego biznesu. Jesteśmy zatem zdeterminowani, aby wzmacniać kolejne dwie nogi naszego biznesu: eksport i produkcję cywilną.

To właśnie eksport najskuteczniej weryfikuje jakość uzbrojenia. Hitów, którymi moglibyście przebić się na międzynarodowym trudnym rynku nie ma zbyt wiele...

Przenośne zestawy przeciwlotnicze Grom/Piorun, samobieżne zautomatyzowane moździerze, nowoczesne haubice, optoelektronika, systemy radarowe, to tylko przykłady dobrych produktów, które przy aktywnej akwizycji znajdą swoich nabywców. Ponadto mamy nadzieję, że offset towarzyszący choćby zakupom broni rakietowej dla Sił Zbrojnych (program Wisła) przyspieszy budowę nowych kompetencji. Choć pozyskanie dostępu do najnowszych technologii nie jest łatwe.

CV

Błażej Wojnicz jest adwokatem. Pracował m.in. w Biurze Bezpieczeństwa Narodowego, MON i Kancelarii Prezydenta RP. Był członkiem rady nadzorczej Agencji Mienia Wojskowego. Ukończył Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie. Skończył też studia doktoranckie w Szkole Głównej Handlowej.