Porada psychologa nie naprawi złego zarządzania. Rośnie stres pracowników

59 proc. specjalistów i menedżerów często lub bardzo często odczuwało w ostatnich tygodniach stres związany z pracą. Duża część (56 proc.) z nich ocenia też, że ich poziom stresu wzrósł w ciągu ostatniego roku – dowodzi badanie firmy rekrutacyjnej HRK, które od sierpnia do września tego roku objęło 262 osoby na stanowiskach specjalistycznych i menedżerskich, a które „Rzeczpospolita” opisuje jako pierwsza. Ponad połowa ankietowanych denerwowała się z powodu nieoczekiwanych sytuacji zawodowych, a niewiele mniejsza grupa często lub bardzo często odczuwała irytację wynikającą z braku wpływu na to, co dzieje się w pracy.

Na problem nieoczekiwanych sytuacji zawodowych, które często wymagają szybkiego odnalezienia się w nowych warunkach, zwraca też uwagę platforma wellbeingowa Multi.Life, przypominając dane z tegorocznej edycji raportu Deloitte – Global Human Capital Trends. Według nich, co trzeci pracownik na świecie doświadczył w ciągu ostatniego roku ponad 15 dużych zmian zawodowych wynikających m.in. ze zmieniających się oczekiwań klientów, ze zmian w strategii albo modelu biznesowego firmy, czy też z rozwoju sztucznej inteligencji.

Wysoki koszt dużej zmienności w pracy

Jak zaznacza dr Andrzej Silczuk, psychiatra i ekspert Multi.Life, sama zmiana nie jest czymś złym – może oznaczać awans, nową rolę albo sposób pracy, który docelowo okaże się lepszy. Jednak każda zmiana wymaga też od nas wysiłku – mobilizuje do wyjścia z utartych schematów i nauki nowych kompetencji, co może prowadzić do dodatkowego obciążenia, także psychicznego – zauważa psychiatra. Dobrze to widać w raporcie Deloitte: konieczność dostosowania się do częstych zmian przekłada się na spadek poczucia dobrostanu (odczuło to 68 proc. badanych), wzrost obciążenia pracą (60 proc.) i na mniejsze zaangażowanie w pracę (50 proc.).

Czytaj więcej

Społeczeństwo

Sondaż: Wyraźna większość Polaków obawia się sztucznej inteligencji

O tym, że sztuczna inteligencja stanowi zagrożenie dla ludzkości, przekonanych jest niemal 60 proc. Polaków - wynika z sondażu SW Research dla rp.pl.

Zdaniem dr Silczuka, w obecnych warunkach na znaczeniu zyskuje rezyliencja (odporność psychiczna), czyli zdolność do odzyskiwania równowagi w procesie adaptowania się do nowych warunków. A tę łatwiej buduje się wtedy, gdy na co dzień mamy dobre podstawy do funkcjonowania i przestrzeń na regenerację oraz rozwój – w tym zapewniony przez pracodawcę stały dostęp do wiedzy i wsparcia.

Jak jednak pokazuje badanie HRK, podstawy do budowania odporności psychicznej są w wielu polskich firmach kruche, tym bardziej, że najczęstszym źródłem stresu jest zachowanie bezpośredniego przełożonego. (Wskazało je prawie 40 proc. badanych, a wśród menedżerów – ponad 48 proc.) Kolejne miejsca na liście źródeł stresu zajęły: nadmiar obowiązków, niejasna komunikacja kierownictwa firmy, niejasny podział zadań i napięte terminy ich realizacji.

Sylwia Kościuszko, ekspertka ds. HR w dziale HRK HR Consulting zwraca uwagę, że najczęściej wskazywane źródła stresu nie są czynnikami zewnętrznymi, których firma nie może kontrolować. Mówimy o elementach codziennego funkcjonowania firmy – o sposobie podejmowania decyzji, delegowania, komunikowania priorytetów i rozliczania zadań – zaznacza Kościuszko, dodając, że z perspektywy doradczej, przesuwa to dyskusję o wellbeingu z poziomu benefitów na poziom organizacji pracy. Szkolenia i wsparcie psychologiczne mogą być potrzebne, ale nie zastąpią uporządkowania pracy, jeżeli źródłem napięcia jest jej organizacja.

Porada psychologa nie wystarczy, gdy zagrożeniem jest organizacja pracy

Zdaniem ekspertki HRK, dostęp do psychologa, elastyczne godziny pracy, czy działania edukacyjne mogą być wartościowym elementem polityki wellbeing, ale nie rozwiążą problemu, jeśli pracownik każdego dnia funkcjonuje w środowisku, w którym priorytety zmieniają się bez jasnego uzasadnienia, zakres odpowiedzialności jest rozmyty, a presja czasu staje się stałym elementem zarządzania. Pomimo stresu i przeciążenia, większość (57 proc.) specjalistów i menedżerów twierdzi, że potrafią radzić sobie z obowiązkami zawodowymi. Nierzadko robią to za cenę dłuższej pracy – prawie 68 proc. badanych pracuje po godzinach co najmniej kilka razy w miesiącu, w tym prawie 27 proc. codziennie lub kilka razy w tygodniu (wśród menedżerów ten udział sięga 40 proc.). Część specjalistów i menedżerów sięga też po profesjonalne wsparcie – ponad dwie piąte badanych deklaruje, że sytuacja zawodowa zmusiła ich do szukania pomocy psychologa, psychoterapeuty lub psychiatry.

Jak jednak podkreślają eksperci HRK, wprawdzie przez jakiś czas można sprawnie funkcjonować pod silną presją – nadrabiając doświadczeniem, zaangażowaniem i dodatkowym czasem poświęconym na pracę – lecz z czasem taki model działania może przełożyć się na zwiększoną absencję, rotację, a także pogorszenie wyników.

Na ten problem zwraca również uwagę Agnieszka Czerw, psycholożka pracy i organizacji z Uniwersytetu SWPS, współautorka tegorocznej edycji raportu Indeks Zdrowych Firm. Według niego, podczas gdy prawie 70 proc. badanych pracodawców monitoruje zagrożenia fizyczne w pracy, to tylko 29 proc. z nich prowadzi monitoring zagrożeń psychospołecznych, które oddziałują na procesy psychiczne, w tym głównie poznawcze i emocjonalne.

Czytaj więcej

Praca

Menedżer pod potrójną presją: AI, praca hybrydowa i nowe regulacje

Nie tylko widoczny po pandemii wzrost popularności pracy hybrydowej, lecz również rosnąca skala wdrożeń sztucznej inteligencji podwyższają poprzecz...

Wśród tych obciążeń są stres i napięcie, które często lub bardzo często odczuwa prawie 62 proc. z 964 ankietowanych pracowników (to bardzo podobny odsetek, jak w badaniu HRK), przeciążenie obowiązkami zawodowymi (prawie 59 proc.) i objawy wypalenia zawodowego, które dostrzega u siebie ponad dwie piąte badanych.

Jak zauważa Agnieszka Czerw, choć firmy prowadzą działania psychoedukacyjne, inwestują we wsparcie psychologiczne pracowników, to wciąż zbyt rzadko zwracają uwagę na zagrożenia związane z samym sposobem ich funkcjonowania, w tym z obciążającą psychicznie organizacją pracy. Zdaniem ekspertki z Uniwersytetu SWPS, w wielu firmach problemem są zbyt sztywne procedury, przeciążenie zadaniami, brak autonomii i konflikt ról. Jest on częstym skutkiem popularnej w korporacjach pracy projektowej. Taka praca, która w ramach danego projektu łączy pracowników z różnych działów, powoduje niekiedy konflikt ról (gdy lider projektu podlega szefowi swojego działu), a także konflikt wewnętrznych celów i oczekiwań.

Menedżer nie dostaje i nie daje wsparcia

Agnieszka Czerw zwraca uwagę, że obciążenie psychiczne związane z organizacją pracy negatywnie wpływa na relacje w firmach – rośnie ryzyko konfliktów, nasila się poczucie izolacji, braku wsparcia, co z czasem prowadzi do wypalenia.

Jak temu zapobiec? Zdaniem ekspertów HRK, ważny jest dostęp do wsparcia – np. poprzez pakiet medyczny, programy wsparcia pracowników (EAP), czy porady psychologa. Jednak jeszcze ważniejsze jest ograniczanie przyczyn, które mogą prowadzić do eskalacji problemów: niepożądanych zachowań, przeciążenia, braku reakcji na konflikty czy niejasnych zasad odpowiedzialności.

Istotne jest także wsparcie szefa, lecz tylko niespełna 40 proc. specjalistów i menedżerów otrzymuje często lub bardzo często wsparcie i pomoc bezpośredniego przełożonego (częściej na takie wsparcie mogą liczyć ze strony współpracowników – 50 proc.). Jednocześnie sporo, bo ponad jedna czwarta badanych twierdzi, że na wsparcie szefa nie może liczyć prawie nigdy albo nigdy.

Jak jednak zastrzega Sylwia Kościuszko, błędem byłoby przeniesienie całej odpowiedzialności na menedżerów, którzy także funkcjonują pod silną presją; częściej niż ogół badanych deklarują brak wsparcia ze strony przełożonego (ponad 38 proc.) i nadmiar obowiązków (47 proc.). Co więcej, firmy oczekują dziś od menedżerów znacznie szerszego zestawu kompetencji niż kiedyś: poza realizacją wyniku powinni też umieć utrzymać zaangażowanie pracowników, zarządzać zmianą, dbać o jakość współpracy i coraz częściej – sprawnie wdrażać rozwiązania AI. To wszystko zwiększa przeciążenie pracowników, które – jeśli jest długotrwałe – nie kończy się na gorszym samopoczuciu. Może też wpływać na jakość decyzji, tempo pracy, liczbę błędów, zdolność do współpracy i gotowość do podejmowania odpowiedzialności – ostrzega Sylwia Kościuszko.