W ich branżowym słowniku – liczącym kilkaset haseł – słowo „zwalniam” po prostu nie istnieje. Fachowy opis procesu, w którym z firmy wyrzucona zostaje grupowo część pracowników, można ubrać w gładkie słowa. Na przykład: audyt personalny bada cele i strategię działania polityki personalnej. Daje sugestie działań naprawczych. Dzięki controllingowi personalnemu możliwa jest racjonalizacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, czyli derekrutacja personelu. Ten proces może być poparty outplacementem (polskiego odpowiednika nie ma), czyli pomocą świadczoną przez firmę osobom, z którymi umowa o pracę zostaje zakończona.

Instrukcja naprawy robota kuchennego brzmiałaby bardziej po ludzku. Branżowa nowomowa ukrywa prosty fakt: trudno mówić o rzeczach bolesnych. Zwalnianiu z pracy zawsze towarzyszą negatywne emocje: złość, frustracja, gniew, przygnębienie, strach, obniżone poczucie własnej wartości. I niepewność jutra.

[srodtytul]Przychodzą nabuzowani[/srodtytul]

Trzeba mieć dużo odwagi i samozaparcia – wyznaje Bożena Czapka, dyrektor kadrowy w Krośnieńskich Hutach Szkła. Właśnie musiała zwolnić z fabryki 1200 osób i nie chce mówić o swoich niepokojach, nieprzespanych nocach.

To, że w liczącym 47 tysięcy mieszkańców podkarpackim mieście pracę straci znaczna część załogi huty, wiadomo było już od zeszłej wiosny. Nikt jednak wtedy nie przypuszczał, że skala zwolnień będzie aż tak wielka. Nikt też nie myślał: pracę stracę ja. Hutnicy z Krosna do fabryki trafili prosto po szkole zawodowej. Potrafią robić cacka ze szkła. I nic więcej. Podkarpacki rynek pracy nie ma im zatem nic do zaoferowania. – Przychodzą czasem nabuzowani. Coś mi powiedzą. Ale jak widzą, że się do nich odnoszę spokojnie, delikatnie – emocje opadają. Odchodzą wyciszeni. Nie wiem, co o mnie myślą. Może żal wewnętrzny mają? – zastanawia się Bożena Czapka. Opowiada, że 100 razy analizuje sytuację każdego zwalnianego pracownika. Martwi się, czy o czymś nie zapomniała. Każdego musi wypytać, czy jest samotny, kogo ma na utrzymaniu. – Ktoś może pomyśleć: Co ją to obchodzi? Zwariowała? Z jednej strony chciałoby się pomóc temu człowiekowi, z drugiej – ktoś go tam wstawił na listę. W wyjątkowo trudnej sytuacji staram się taką decyzję zmienić, gdzieś człowieka przesunąć. Ale to są ograniczone możliwości – mówi kadrowa. Po zwolnieniach, żeby się trochę uspokoić, poszła na urlop. Ma za sobą 30 lat pracy, m.in. w zakładach lniarskich, które 17 lat temu zbankrutowały. Twierdzi, że umie sobie radzić z emocjami. Gorzej mają młodzi, którzy szybko robią karierę po studiach i szybko się wypalają. Oni nie przeszli jeszcze przez pierwszą falę bezrobocia z początku lat 90., gdy się zmieniał system i wielu ludzi przyzwyczajonych do życia w PRL nie potrafiło sobie radzić w świecie, w którym nic nie było już takie samo.

Profesjonaliści od zarządzania personelem – zwani z angielska human resources, czyli HR-owcy – pojawili się wraz ze zdobywającymi polski rynek zagranicznymi firmami. Miejsce pań kadrowych trzymających pieczę nad teczkami i przyjmujących zwolnienia lekarskie zajęli ludzie, którzy przy doborze pracowników testowali ich pod kątem przydatności dla firmy, analizowali charakter, umiejętności współpracy i potrafili odpowiednio motywować. Wnieśli nowe standardy zarządzania.

– W latach 90. branża dopiero się tworzyła – mówi Marcin Kasperek, członek zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzających Kadrami. W gazetach pojawiły się ogłoszenia o poszukiwaniu specjalistów od HR. Na wielu uczelniach powstały kierunki zarządzania zespołami ludzkimi. Specjalistami z tej branży, głównie po psychologii, socjologii, ale też ekonomii, rynek się jeszcze nie nasycił.

Wizerunek branży HR na długo ugruntowały spektakularne zwolnienia grupowe w BRE Banku, kiedy pracownicy dostali kartony i dwie godziny na spakowanie biurka, a pod siedzibą banku czekały karetki pogotowia. Gdy jednak w 2006 r. bezrobocie zmalało do jednocyfrowego, najważniejszą kompetencją pracownika HR stała się rekrutacja. Najwyższe notowania miały te firmy, które potrafiły znaleźć pracodawcom 300 – 600 osób niemal z dnia na dzień. Nacisk padał na tzw. projekty retencyjne – czyli takie, które zatrzymywały pracownika. – Pakiet: komórka, laptop, samochód służbowy, ubezpieczenie dla pracownika i jego rodziny, szkolenia językowe niezwiązane z profilem firmy. Wszystko to miało zadziałać jak magnes – mówi Kasperek.

[srodtytul]Zwalnianie dla początkujących[/srodtytul]

Dramatyczna zmiana nastąpiła pod koniec ubiegłego roku. Branża ochrzciła go – nomen omen – Rokiem Kapitału Ludzkiego. Choć, jak zapewniają firmy doradztwa personalnego, wiele rekrutacji trwa nadal, część firm ograniczyła ich rozmiar. Część zaś je wstrzymała. – Na pewno zjawiska gospodarcze zmobilizują działy HR do optymalizacji procesów i oceny efektywności pracy, zatrudnienia w firmie, motywacji pracowników i ich wynagrodzeń – ocenia Justyna Lipowska, szef działu rekrutacji i rozwoju w firmie doradztwa personalnego HRK. Przewiduje, że w wielu firmach działy HR przystąpią do oceny pracowników. – Zwolnienia zwiększają koszty, więc to ostateczność. Gdy jednak do nich dochodzi, w organizacji szuka się najsłabszych ogniw – tłumaczy Lipowska.

Zwalnianie pracowników to najtrudniejszy test kompetencyjny dla pracownika HR – ocenia Nel Berezowska, kiedyś HR-owiec w dużych firmach, dziś partner w Pracowni Gier Szkoleniowych.

Wielu menedżerów swoim działom personalnym wykupi kurs: jak zwalniać. Dostępne na rynku szkolenia to zwykle koszt 6 – 8 tys. zł. Pracodawcy wiedzą jednak, że warto w taką wiedzę inwestować. – To jest usługa, która może zyskać zainteresowanie rynku – przewiduje Justyna Lipowska. Firma, w której pracuje, z nowym programem startuje od lutego.

Z badań firmy doradztwa personalnego DBM wynika, że 60 proc. pracowników, którzy kierują swoje sprawy do sądów pracy, taką decyzję podjęło po negatywnych emocjach związanych z zakomunikowaniem im zwolnienia. Stworzenie profesjonalnej atmosfery rozstania to zatem dla pracodawcy czysty zysk. Pracownik nie będzie się starał o odszkodowanie – bo przecież gdy nawet starania te okazują się nieskutecznie, to firma płaci za prawnika. Poza tym stawką w grze jest wizerunek. Firmy dbają już o to, by nie popsuć go sobie brutalnym wyrzucaniem pracowników na bruk.

– Chwilę zwolnienia i ludzi uczestniczących w zdarzeniu pamięta się przez całe życie. Stres powoduje bowiem, że silniej przeżywamy i mocniej zapamiętujemy. Spotkałem się kiedyś z Anną Walentynowicz, która dzisiaj, po kilkudziesięciu latach, pamięta dokładnie, kto był podpisany pod zwolnieniem, które otrzymała w 1980 r. Dlatego warto się stosować do rady: zachowuj się tak, jak chciałbyś być w tej chwili zapamiętany – mówi dr Marek Suchar, konsultant personalny, założyciel jednej z najstarszych polskich firm doradztwa personalnego IPK.

Podczas szkoleń wykładowcy uczą, że w pokoju, który został wybrany na przeprowadzenie rozmowy o zwolnieniu, powinny się znajdować woda mineralna i chusteczki. Na wypadek gdyby pracownik chciał ostudzić emocje lub gdyby płakał. Dają także wskazówkę, że nie należy zwalniać szefa z trudnego emocjonalnie obowiązku wręczenia zwolnienia. Bezpośredni komunikat osobie, która ma odejść, powinien przekazywać ten, kto miał największy wpływ na decyzję. Pracownik HR może mu towarzyszyć, przy czym jego rola dotyczy głównie wyjaśnień formalnoprawnych i podawania chusteczek właśnie. Komunikat ma zawierać minimum informacji, a rozmowa nie trwać dłużej niż 10 – 15 minut.

[srodtytul]Błąd miękkiego serca[/srodtytul]

Wychodzimy od tego, że podczas komunikatu można popełnić tzw. błędy twardego i miękkiego serca – mówi Paweł Gniazdowski z firmy doradztwa personalnego DBM. – Twarde serce okazują ci, którzy chcą pracownikowi przy okazji zwolnienia wyjaśnić, dlaczego akurat padło na niego i w sposób zasadniczy bronią linii korporacji. To prowokuje pracownika do ostrej wymiany zdań. Nie ma szans na porozumienie, gdy jednej ze stron zmienia się życie. Błąd miękkiego serca polega na próbie pocieszenia za wszelką cenę. Nawet złudnych obietnic. Takich na przykład, że choć tu zwalniamy, zaraz gdzieś będziemy zatrudniać. Po czasie to zostaje odczytane jako oszustwo. Spotkałem już takich ludzi, którzy mówili: Właściwie to mnie firma nie zwolniła. I nie szukają pracy, bo się boją, że nie dostaną obiecanej oferty.

Pracownika o zwolnieniu nie należy informować przed świętami, imieninami i komunią jego dzieci. Wiele firm robi to w piątki, by weekend był czasem na ochłonięcie i przemyślenie wszystkiego.

Po grupowych zwolnieniach trzeba zadbać o komfort tych, którzy w firmie zostali. Także oni czują się przecież niepewnie. Wielu się obawia, że wkrótce podzieli los wyrzuconych kolegów. Chęć zachowania miejsca pracy może w zespole prowadzić do konfliktów. Pracownicy będą ze sobą ostro rywalizować o uznanie szefa. Rolą HR jest zadbanie, by atmosfera służyła pracy. Reguła, że dyrektor personalny jest od czarnej roboty, się sprawdza i podczas zwolnień indywidualnych, i grupowych.

– Szef wpada i w furii wydaje mi polecenie, by zwolnić konkretną osobę. Sprawdzam jej papiery. Okazuje się, że umowę o pracę ma na czas nieokreślony, a to oznacza, że na wypowiedzeniu muszę wpisać powód zwolnienia. Idę do szefa z wypisaną wcześniej listą potencjalnych powodów, na podstawie których można skutecznie pozbyć się pracownika. Ale on już nie chce o tym rozmawiać. „To jest pani kompetencja, proszę coś znaleźć” – opowiada Anna, pracownik HR w kilkunastoosobowej firmie. Właśnie przepis o konieczności wpisania powodów zwolnienia sprawia jej najwięcej kłopotów. – Bo co wpisać, gdy zwyczajnie współpraca się nie układa? Między pracownikiem a jego szefem zabrakło chemii? – pyta.

M., szef kadr w firmie medialnej, tłumaczy: – Jestem od tego, by wykonywać polecenia. Kilka miesięcy temu, zanim jeszcze ktokolwiek zaczął myśleć o kryzysie, dostał zadanie, by skłonić pracowników do zmiany umów o pracę. Z kontraktów i umów ryczałtowych zapewniających co miesiąc stałe wynagrodzenie firma chciała przejść na system małej pensji i części zmiennej, zależnej od godzin wypracowanych w danym okresie. W końcu udało się przekonać pracowników, że takie wynagrodzenie jest sprawiedliwsze i korzystniejsze ze względów podatkowych. Wtedy szef wydał kolejne polecenie: przygotować listę pracowników do zwolnień grupowych. Przy czym ustne wskazówki były takie, by w pierwszej grupie nie znalazły się osoby, które potrafią zbuntować zespół. – Wtedy już wiedziałem, że oszukując ludzi w sprawie umów, sam zostałem oszukany. Chodziło o to, by wypłacić ludziom mniejsze odszkodowania – mówi M. Dziś, jako reprezentant pracodawcy, tłumaczy się za szefa w sądach pracy. – Sam mam rodzinę, muszę być za nią odpowiedzialny – wyjaśnia.

Podczas zwolnień grupowych największą sztuką jest zadbać o dobrą komunikację w zespole. Odchodzący pracownik zawsze ma poczucie krzywdy. Wystarczy jednak, by się nie buntował i nie podburzał przy okazji tych, którzy zostają.

[srodtytul]Wyścig z czasem[/srodtytul]

Przepisy nakazują powiadomić o zamiarze przeprowadzenia zwolnień grupowych wojewódzki urząd pracy. Pracodawca musi też przedstawić listę pracowników przewidzianych do zwolnienia do zaopiniowania związkom zawodowym. – Od tej chwili rozpoczyna się wyścig z czasem. Jeśli związki zawodowe są odpowiedzialne, zachowują poufne informacje dla siebie. I przedstawiają zarządowi firmy na piśmie swoje zastrzeżenia. Częściej jednak dzieje się tak – zwłaszcza gdy w zakładzie działa kilka związków – że lista nagle wycieka. O nazwiskach plotkuje się na korytarzach.

Efektem takiego koleżeństwa jest to, że w ciągu kilku dni atmosfera staje się nie do zniesienia, konflikty narastają, a mnie zalewa fala zwolnień lekarskich od osób, które były na liście. Dostaję od swego szefa po głowie i przygotowuję następną listę – opowiada HR-owiec z 15-letnim stażem. Bo przepisy nie pozwalają zwolnić pracownika w czasie zwolnienia lekarskiego. Zdarza się zatem, że wśród pracowników przewidzianych do zwolnienia wybucha epidemia – wszyscy jednego dnia idą na chorobowe. Co ciekawe, im wyższe stanowisko zwalnianego, tym większe prawdopodobieństwo ucieczki na zwolnienie.

Jednak najbardziej koszmarnym snem szefa działu personalnego są procesy sądowe. Gdy pracownik oddaje sprawę do sądu pracy, można mówić o totalnej porażce. Często decyduje o tym jedynie potrzeba odreagowania, ale bieganie przez wiele lat na rozprawy – a zwłaszcza szukanie świadków w firmie i przekonywanie do zeznawania – może być naprawdę uciążliwe.

Lepiej jest, gdy pracownik odchodzi prawie dobrowolnie. Lekko tylko przez pracodawcę do takiego czynu popchnięty. Andrzej Wypych, dyrektor HR w zakładach Arcelor Mittal – dawnej Hucie Katowice – od czasu, kiedy przyszedł do firmy w 2005 r., restrukturyzuje i optymalizuje, czyli redukuje. – Lubię przyjmować, zwalniać nie lubię, ale to część mojej pracy. Spotkałem się z wieloma dramatami ludzkimi – przyznaje. Z 40 tys. załogi na mocy porozumienia między Polską a Unią Europejską do 2007 r. w hucie miało zostać 10 tys. 411 osób. Magiczna liczba nie została jeszcze osiągnięta, bo konieczna była wymiana kadr. Zakład zatrudnił ponad 1400 ludzi – białych i niebieskich kołnierzyków – którzy pracują w języku angielskim, szkolonych na Zachodzie. Średnia wieku w zakładzie to 47 lat. Odejść muszą ci najgorzej wykształceni, często z długim stażem zawodowym.

Huta zastosowała wobec nich system zachęt. Wytypowani do zwolnień dostają propozycję: jeśli zwalniają się sami, ich odprawa o 40 tys. zł przewyższa tę, jaką dostaliby na mocy kontraktu. Mogą ją przyjąć lub odrzucić. Jeśli teraz ktoś nie odejdzie, stanie się to za kilka miesięcy, ale dostanie mniejsze pieniądze. Pracownikom w wieku przedemerytalnym, którym zostały 24 miesiące do emerytury, zakład wypłaca równowartość 24 wynagrodzeń. I się z nimi żegna.

Andrzej Wypych nie ma jednak problemu, którego najbardziej obawiają się kadrowcy zwalniający wysoko wykwalifikowanych specjalistów – choćby w bankach. Tu strach przed sabotażem powoduje, że pożegnanie z pracownikiem do eleganckich nie należy. – Zwalniamy z obowiązku świadczenia pracy i staramy się towarzyszyć takiemu pracownikowi od drzwi gabinetu, w którym wręczono mu wypowiedzenie, do drzwi wyjściowych – przyznaje nieoficjalnie osoba z HR dużego banku.

W poradnikowej książce „Zwalnianie pracownika” wydanej przez Harvard Business School Press zaleca się, by stworzyć możliwość spakowania biurka poza godzinami pracy lub podczas weekendu. Do tego zawsze w towarzystwie anioła stróża z firmy. „Bardzo prawdopodobne jest, że pracownik, który poczuje się upokorzony obecnością wielu kolegów lub odbierze całą sytuację jako brak szacunku lub osobisty atak, będzie odczuwał większą złość i będzie skłonny do odwetu”.

O tym, że pracownik potrafi się mścić, przekonują badania firmy McAfee przeprowadzone w ośmiu krajach świata, w tym w USA i Chinach. Wynika z nich, że największym zagrożeniem dla bezpieczeństwa firm są właśnie zwalniani pracownicy.

[srodtytul]Przydasz się gdzie indziej[/srodtytul]

Bywają i rozstania wzorcowe. Nel Berezowska wspomina dobrą współpracę zarządu i związków zawodowych podczas zwolnień grupowych, które przeprowadziła. Zakład produkcyjny w małym miasteczku był jedynym miejscem pracy. Zatrudniał całe rodziny. Ponieważ się unowocześnił, musiał zredukować pracowników przy liniach produkcyjnych. – Wspólnie z menedżerami i związkowcami ustaliliśmy kryteria zwolnień. Jednym z nich było to, że nie mogą one dotknąć obojga pracujących małżonków – opowiada Berezowska. Wspólnie z menedżerami badali kompetencje i potencjał każdego członka zespołu. Brano również pod uwagę sytuację rodzinną każdego z pracowników oraz możliwości przesunięcia do innych działów. Potem firma ogłosiła komunikat, ile osób zwolni i kiedy.

I przygotowała informację, jakie prawa mają zwalniani pracownicy.

W końcu ci, którzy się znaleźli na liście, trafiali na rozmowy do doradców. Na spotkania przychodzili z rodzinami. – Ludzie, którzy przez wiele lat pracowali w tym samym miejscu, nawet sobie nie wyobrażali, że mogą robić coś innego – opowiada Berezowska. – Wiele osób się przekwalifikowało, uzupełniło wykształcenie, poszło na studia. Wielu znalazło pracę w innych zawodach u innych pracodawców, ale wielu też wróciło do starej firmy, startując w rekrutacjach na przykład do działu handlowego. Dostali impuls do samorealizacji.

Monika Thomson za przeprowadzenie zwolnień dostała nawet kiedyś od pracowników laurkę. – Bo nie był to sposób: „weź pudełko, spakuj się i nie widzę cię za godzinę” – żartuje. Z każdym z pracowników zastanawiała się nad jego sytuacją. Poświęciła wiele godzin, by znaleźć zwalnianym najlepsze, dostosowane do ich potrzeb szkolenia. Nikt nie uciekł na zwolnienie lekarskie. Wszyscy zwolnieni znaleźli potem pracę. Jednak w innej firmie, dużej korporacji, w analogicznej sytuacji pojawiły się problemy. – Szef zarządu na początku wyjaśnił, że nie widzi potrzeby komunikowania się z pracownikami. A przecież ludzie muszą zaplanować własne życie. Nie są wyrobnikami – mówi Thomson, która z pracy w tej firmie zrezygnowała.

Z badań wynika, że byli pracownicy są ambasadorami firmy na zewnątrz i kształtują jej wizerunek na rynku pracy, a także w oczach potencjalnych klientów. W ocenie Marcina Kasperka dzisiejsze zwolnienia i tak są na „miękkiej poduszce”. Pracodawcy mają jeszcze świeżo w pamięci czas, gdy o pracowników musieli zabiegać. Jeszcze tkwi w nich wiara, że kryzys nie potrwa długo.

„Financial Times” przygotował nawet listę synonimów słowa „zwolnienie”, których pracodawcy używają w czasach obecnego kryzysu wobec swoich pracowników. Można więc mówić o „przyspieszeniu wdrażania strategicznego planu” lub „dynamicznym osiąganiu właściwego rozmiaru firmy”. A pracownikowi, który jest wyrzucany, wytłumaczyć, że jego talent może się przydać gdzie indziej.

Polscy HR-owcy jeszcze tak elokwentni nie są. I im, i pracownikom pozostaje nadzieja. Jak mawiał Lejzorek Rojtszwaniec: Zwalniają, znaczy przyjmować będą. Przekładając na branżową siatkę pojęć: skoro następuje proces derekrutacji, po nim trzeba będzie rekrutować.