Teraz wygrywają rebelianci

Dwa lata temu światowa gospodarka weszła – cytując tytuł książki obwinianego o kryzys byłego prezesa Rezerwy Federalnej USA Alana Greenspana – w „fazę turbulencji”. Wstrząsy zelżały i dziś widać firmy, które z zawirowaniami poradziły sobie lepiej niż inne. Z kryzysu wzmocnieni wychodzą innowatorzy.

Analiza losów kilku liderów rynku, takich jak IBM czy Intel, którzy w czasie gdy konkurenci notowali spadki, cieszyli się ze stabilnych przychodów, pokazuje, że innowacje to nie nowoczesne technologie, z którymi są niekiedy utożsamiane. Przez greenspanowską „erę turbulencji” najsilniej kroczą te firmy i organizacje, które w niepewnym otoczeniu wykazały się odwagą, nie unikały trudnych decyzji i odpowiedzialności i zachowały trzeźwość osądu w poszukiwaniu nowych możliwości. To właśnie innowacje, jakich najbardziej potrzebują polskie firmy.

[srodtytul]Po pierwsze, dostrzegać możliwości[/srodtytul]

– Firmy chcące zapewnić sobie z jednej strony bezpieczeństwo i wzrost, a z drugiej elastyczność, potrzebują zazwyczaj więcej niż jednego modelu biznesowego. Niezależnie od branży, w jakiej działają – uważa Inder Sidhu, wiceprezes Cisco, amerykańskiego koncernu telekomunikacyjnego. W gigancie mającym przychody rzędu 40 mld dol. Sidhu odpowiada za strategiczne planowanie. – Niezależnie od skali działalności trzeba się pogodzić z koniecznością robienia kilku rzeczy jednocześnie, nieprzegapiania okazji, nawet jeśli nie należą one do podstawowego biznesu. Firma, której się wiedzie, obrasta w piórka i eliminuje z organizacji niestandardowe myślenie i zniechęca do innowacji – przekonuje menedżer.

[wyimek]Nowoczesne technologie upowszechniły się dziś do tego stopnia, że same w sobie nie są elementem przewagi konkurencyjnej[/wyimek]

Wtóruje mu Nicholas Carr, amerykański pisarz, który w 2003 r. wstrząsnął branżą IT, publikując w „Harvard Business Review” artykuł „IT się nie liczy”. Udowadniał w nim, że nowoczesne technologie upowszechniły się do tego stopnia, że ich wykorzystanie samo w sobie nie pozwala osiągnąć przewagi konkurencyjnej. – Firmy, które za bardzo się skupią na technicznych szczegółach i nie dostrzegą możliwości, zostaną na boku innowacyjnego nurtu – mówił niedawno Nicholas Carr w Warszawie.

[srodtytul]Bez dogmatów[/srodtytul]

Kluczem do nowoczesnych innowacji jest elastyczność i porzucenie dogmatów. I tak np. IBM zniósł dobrze załamanie lat 2008 – 2009, podczas gdy przychody np. Della czy Intelu zmniejszały się w tempie dwucyfrowym. IBM skorzystał na zróżnicowaniu swojego biznesu. Od 2000 r. gigant przejął ponad 40 spółek, niekoniecznie związanych z technologią.

O konieczności porzucenia schematycznego myślenia wspomina także Inder Sidhu. Dla stworzenia przewagi konkurencyjnej kluczowe jest pobudzenie innowacji „rebelianckiej”, czyli pomysłów, które na pierwszy rzut oka mogą nie pasować do realiów. Wydaje się, że taki sposób postępowania jest zastrzeżony dla inicjatyw, w których nie ma wiele do stracenia, na etapie start-upu. Wzorców dostarcza np. Google, stworzony w pokoju akademika.

Jednak na złamanie żelaznych, wydawałoby się, zasad zdecydował się np. Sony Ericsson. Po kilku latach strat firma dopiero w tym roku zaczęła przynosić zyski. W zakończonym właśnie trzecim kwartale koncern sprzedał o ponad 26 proc. telefonów mniej niż rok wcześniej, utrzymując takie same przychody (1,6 mld euro). Było to możliwe dzięki porzuceniu mniej zyskownych modeli i skupieniu się na szybko zyskujących popularność smartfonach. Sony Ericsson poprawił wyniki, sprzedając mniej.

[srodtytul]Łatwo przegrać rynek [/srodtytul]

O tym, do czego może doprowadzić bezrefleksyjne przywiązanie do wzrostu sprzedaży, przekonuje się właśnie Nokia. Fiński koncern wciąż jest największym producentem komórek na świecie, ale z kwartału na kwartał jego pozycja słabnie. Od 2007 r., kiedy na rynku zadebiutował iPhone, który rozruszał rynek smartfonów, kapitalizacja giełdowa firmy zmniejszyła się o połowę.

Finowie mieli swoje prototypy multimedialnych telefonów z wielkimi ekranami przed premierą telefonu Apple’a. Nie wprowadzili ich do sprzedaży, bo byłyby droższe niż masowo sprzedawane proste komórki. Jak się jednak okazuje, w tym segmencie marże spadły tak bardzo, że nawet miliony telefonów sprzedawanych w Indiach czy Brazylii nie rekompensują strat.

O tym, że „rebelianckie” innowacje mogą wprowadzać duże firmy, przekonują we właśnie wydanej książce „The Shift” Allison Cerra i Christina James z Alcatela-Lucenta, jednego z największych na świecie dostawców usług telekomunikacyjnych. Autorki zwracają się do operatorów telekomunikacyjnych. To branża, która być może najbardziej na świecie potrzebuje dziś innowacji i wymyślenia się na nowo. Trwająca technologiczna rewolucja – mobilne aplikacje, internetowa telewizja, gry, serwisy społecznościowe, nawigacja, tablety, iPhone etc. – dzieje się poza nimi, mimo że bez nich nie byłaby możliwa.

Operatorzy od kilku lat bronią się przed zredukowaniem do „głupiej rury”, która niczym miejskie wodociągi czy sieć energetyczna po prostu przesyła informacje, które krążą między komórkami, tabletami czy komputerami. Firmy trzecie, takie jak Facebook, budują usługi i zarabiają miliardy, a operator nie korzysta, mimo że wszyscy dookoła wymagają, by budował coraz to szybsze światłowody, które umożliwią połączenie.

[srodtytul]Co siedzi w sieci?[/srodtytul]

Cerra i James proponują, by operatorzy wykorzystali dane na temat strumieni informacji, które krążą po sieci. Jakie pakiety zmierzają skąd i do kogo, jakiego typu dane zawierają i co z tego wynika. Mając takie dane, można zbudować usługi nowego typu, śledzić trendy w sieci skuteczniej, niż dziś czyni to np. Google. Takie idee są niezgodne z wciąż jeszcze powszechnie uznawaną zasadą neutralności technologicznej sieci, która mówi o jednakowym traktowaniu wszystkich płynących przez nią informacji, niezależnie od adresata, nadawcy czy niesionej treści.