Trudne pożegnanie z molochem

Atutem dawnych państwowych molochów  jest zwykle silna  pozycja rynkowa i świetna rozpoznawalność marki, która jednak nie zawsze budzi dobre  skojarzenia. Wizerunek mało dynamicznego giganta nie nadążającego za rynkowymi zmianami to obciążenie,z którym musi  sobie radzić większość dawnych państwowych potentatów.

O tym jak ten wizerunek zmieniać rozmawiali   uczestnicy debaty „Rzeczpospolitej"  „Od państwowego molocha do nowoczesnej korporacji" ; Andrzej Klesyk prezes PZU, Zbigniew Jagiełło, prezes PKO Banku Polskiego, Szymon Gutkowski, dyrektor generalny  agencji DDB Warszawa i Ryszard  Petru, przewodniczący Towarzystwa Ekonomistów Polskich.

Przed  dwoma laty PKO Bank Polski, a w tym roku PZU zainwestowały w operacje odnowienie swego logo  i  duże, szeroko komentowane  kampanie, które wsparły zmianę ich wizerunku.

Stary piernik i nowy papierek

Dziś szefowie obu spółek twierdzą, że ich firmy niewiele już dzieli od naprawdę nowoczesnych  korporacji.

Każda firma ma swoje mocne i słabsze strony. Gdy ponad trzy lata temu przyszedłem do banku zdecydowałem, aby skoncentrować się na tym, co nas pozytywnie wyróżnia oraz zachęcić managerów i pracowników do wspólnej pracy nad zmianą w obszarach wymagających poprawy. Mam satysfakcję, że do realizacji tego projektu znalazłem wspaniałych ludzi  – wspominał Zbigniew Jagiełło. Jego zdaniem, w skali jeden do pięciu, gdzie pięć oznacza nowoczesną korporację, bank zasługuje dziś na mocną czwórkę.

Zaczynamy być postrzegani jako firma zbliżająca się  do piątki - oceniał Andrzej Klasyk. Zaznaczał, że zanim firma doszła do obecnego etapu,  musiała pokonać  długą drogę.

Przed pięcioma laty,  gdy zaraz po przyjściu do PZU, Andrzej Klesyk zdecydował, by zbadać  wizerunek spółki,  okazało się (ku  naszemu przerażeniu  – wspomina), że jest ona  postrzegana podobnie jak Poczta Polska, ZUS i PKP. Wtedy też pojawiły się pierwsze pomysły zmiany postrzegania firmy i odświeżenia wizerunku.

-W  2008 roku zrobiliśmy nawet badania przygotowujące do tej zmiany, ale doszliśmy do wniosku, że jeśli powiesimy nowe logo na starych oddziałach,  to zirytuje to tylko naszych klientów. Stary stęchły piernik  zawinięty w nowy,  błyszczący papierek pozostaje starym piernikiem. A jeśli  klienci by się rozczarowali,  to później, choćbyśmy w ten papierek  wsadzali  kawior, nikt  by nam nie uwierzył - podkreślał prezes PZU, który dwukrotnie, po  długich  dyskusjach, odwoływał  plany zmiany logo.

- Stwierdziliśmy, że  głęboka zmiana  wewnątrz firmy nie osiągnęła  na tyle dużej masy krytycznej byśmy byli wiarygodni.  Tym bardziej, że w krótkookresowej historii firmy taki rebranding można przeprowadzić  tylko raz -wyjaśniał Andrzej Klesyk.

Dopiero przed  rokiem, późnym latem 2011 roku, zarząd PZU  uznał, że masa krytyczna została osiągnięta i można pomyśleć o kampanii wizerunkowej. (Wtedy  firma miała już za sobą  uproszczenie i skrócenie czasu likwidacji szkody, możliwość zgłaszania szkody przez internet, czy połączenie większości oddziałów spółki majątkowej i życiowej).

Przekonać klientów i pracowników

Zdaniem  Szymona Gutkowskiego, można też zaryzykować i  zacząć komunikować  zmiany przed osiągnięciem  masy krytycznej, co pomaga  nawet wzmocnić ich dynamikę.  Kluczowa jest jednak wiarygodność przekazu.

- Klienci muszą widzieć determinację i konsekwencję  spółki;  że choć  jeszcze  nie zmieniła się wystarczająco, to jest na to zdecydowana – podkreślał szef DDB Warszawa dodając,że komunikacja powinna być skierowana także do wewnątrz firmy. –  Skuteczne kampanie wizerunkowe, nawet jeśli  są emitowane we wszystkich mediach,  to w pierwszej kolejności są adresowane   do pracowników firmy. Ludzie oglądając je wiedzą ,że muszą z dnia na dzień postępować inaczej- mówił Szymon Gutkowski. Zaznaczał, że właśnie teraz  jest  dobry moment do zmian dla polskich firm, gdyż ich międzynarodowi konkurenci są osłabieni kryzysem w Europie.Atutem krajowych spółek jest też ich szybsza decyzyjność.

Jednak blokuje ją często siła wieloletnich przyzwyczajeń, którym sprzyja  dominująca,  albo wręcz monopolistyczna pozycja  firmy.

Ryszard Petru podkreślał,że  że najlepszym sposobem na prawdziwą zmianę jest prywatyzacja. Jeśli jednak firma nadal jest w rekach skrabu panstwa to zasadniczym warunkiem udanej przemiany dawnego państwowego molocha w nowoczesną firmę jest odebranie mu monopolu i zwiększenie presji konkurencji. - Państwowa spółka ,która działa na konkurencyjnym rynku musi zachowywać się tak, jak wymaga tego rynek - wyjaśniał Ryszard Petru. Jego zdaniem, to właśnie silna konkurencja w sektorze bankowym zadecydowała o sukcesie transformacji PKO Banku Polskiego. Drugim warunkiem jest wprowadzenie firmy na giełdę, co wymusza przejrzystość wyższe standardy działania. Niestety, jak oceniał Ryszard Petru, nawet w publicznych spółkach z udziałem Skarbu Państwa problemem jest często brak silnego nadzoru, który w prywatnych firmach wymusza efektywność zarządu.

Przykład  z samej góry

Dużo jednak zależy od samych menedżerów. - Ważne, aby mieli wewnętrzną potrzebę rozwoju, pokonywania własnych ograniczeń i nieustannego podnoszenia poprzeczki. Nadzór może być najlepszy, ale zmuszanie do zmiany nie przyniesie dobrych rezultatów - argumentował Zbigniew Jagiełło.

Zgadzał się z nim Szymon Gutkowski, podkreślając,że  jeśli firma ma się zmienić,  przykład  musi iść  góry-  od samego  szefa i zarządu.

Problem w tym,że  zarządy państwowych spółek często wolą unikać ryzyka związanego ze zmianą. – Ważne, by nie podążać za konkurencją, ale ją wyprzedzać. To wymaga odwagi, ponieważ wiąże się z odpowiedzialnością w przypadku porażki. Nie wszyscy chcą wziąć na siebie takie ryzyko – mówił Zbigniew Jagiełło.

Obudzić do konkurencji

Andrzej Klesyk wspominał ,że gdy  przyszedł do PZU, spółka z założenia traciła udział w rynku;  planowanie rocznego budżetu  odbywało się według zasady, że ma go tracić jak najmniej...

– Ludzie w PZU bali się myśleć o zwycięstwie. Gdy  stwierdziłem, że powinniśmy starać się odzyskiwać udział w rynku, usłyszałem, że to nigdy dotąd się nie udało, więc jest niemożliwe.  A jeżeli zakłada się z góry  przegraną, to  nawet się nie zremisuje- podkreślał prezes PZU, dodając, że teraz  firma zaczyna  odzyskiwać udział w rynku. - Satysfakcję z tego mamy ogromną - zaznacza.

Zdaniem Zbigniewa Jagiełło ważne jest, by w  firmie znaleźć ludzi, którzy nie boją się konkurencji.   - Jednym z podstawowych problemów, który zastałem w banku było poczucie, że jesteśmy gorsi od rynkowych konkurentów. Lepiej więc z nimi nie rywalizować, np. zrezygnować z otwierania oddziałów na głównych ulicach, gdzie oni już są, bo jesteśmy słabsi - wspominał prezes PKO Banku Polskiego.

Jego zdaniem, to nastawienie udało się już zmienić, pokonując też brak wiary pracowników w to, że każdy może dołożyć cegiełkę do sukcesu firmy. Dlatego – jak zaznaczał Zbigniew Jagiełło- bardzo ważne jest celebrowanie nawet małych sukcesów, co zachęca ludzi do kolejnych wysiłków.

Andrzej Klesyk potwierdzał, że zmiana mentalności  pracowników dawnych państwowych firm  nie jest łatwa. Był z tym problem także w PZU, gdzie część  pracowników pamięta jeszcze czasy, gdy firma była ustawowym monopolistą. Nie byli przyzwyczajeni do zdobywania klientów.

Zmiana kok po kroku

Dobrym rozwiązaniem mogłaby się wtedy wydawać wymiana ludzi. To może być jednak błąd, gdyż  - jak podkreślał  Szymon Gutowski - w takich  branżach, jak bankowość,  ubezpieczenia, gdzie liczą się relacje z klientem, doświadczeni pracownicy są potencjalnie bardzo cennym zasobem. O ile  zmienią negatywne nastawienie,  co  w dużej mierze zależy od ich poczucia wartości i pewności w pracy.

- Rolą lidera firmy jest   przekonanie pracowników, że  nie są gorsi, a mogą nawet być lepsi niż  konkurencja. Wtedy jest szansa ,że pozytywnie, albo przynajmniej neutralnie podejdą do nowych reguł gry – zaznaczał szef DDB Warszawa.

Trzeba też zapewnić firmie stały dopływ świeżej krwi, o co  trudno w wielu państwowych spółkach. Andrzej Klesyk wspominał, że w PZU pracowały całe rodziny,  a rotacja  wśród pracowników była minimalna. Za to często  wymieniano  kadrę menedżerską. W rezultacie w firmie była spora grupa osób z bardzo krótkim stażem oraz weterani, którzy pracowali po kilkanaście lat i przetrwali wszystkich prezesów...

Zbigniew Jagiełło zaznaczał, że duże firmy muszą być zróżnicowane wiekowo; młodzi uczą się wtedy praktyki od starszych, którym z kolei potrzebna jest świeżość spojrzenia młodych. Dzięki temu firma może się stabilnie rozwijać. To było jednym z problemów PKO Banku Polskiego, który przez lata nie zatrudniał młodych pracowników z konkurencyjnych instytucji. – W zdrowej firmie musi być zachowana równowaga między wewnętrznymi promocjami i pozyskiwaniem ludzi z zewnątrz, którzy wnoszą dobre praktyki z innych firm–podkreślał.

Zaznaczał jednocześnie, że proces wprowadzania głębokich zmian nie powinien być zbyt gwałtowny. Co innego jeśli firma ma problemy finansowe, wówczas radykalne działania są konieczne. Jednak gdy jest dochodowa, lepiej zmieniać ją krok po kroku. - To wprawdzie dłużej trwa, ale nie wywołuje zbędnych negatywnych emocji i konfliktów – zaznaczał prezes PKO Banku Polskiego przyznając, że sam stosuje taką strategię.

Ma ona jednak pewien element ryzyka, na który zwracał uwagę Ryszard Petru. Przypominał, że w państwowych spółkach zmiana rządzącej koalicji oznacza zwykle wymianę zarządów - i to bez względu na ich wyniki.

Fundamentalna słabość

- Takie nieracjonalne roszady zdarzają się też w prywatnych firmach, ale w państwowych spółkach dzieją się niejako z automatu. To ich fundamentalna słabość - podkreślał ekonomista. Zaznaczał,że choć prezesi PKO Banku Polskiego i PZU są dobrze oceniani przez rynek, to i tak w razie zmiany rządzącej ekipy, pewnie zostaliby odwołani. Tylko wyjątkowa trwałość obecnej koalicji dała im szansę realizacji długoterminowej strategii. -   Jesteśmy wynajętymi menedżerami  i jeśli właściciel zechce nas wymienić,  to ma do tego prawo. Nie ma co się na niego za to obrażać- podkreślał Andrzej Klesyk przyznając, że w najnowszej historii PZU wśród jego poprzedników nie było prezesa, który kierowałby spółką dłużej niż trzy lata. Nie sprzyjało to transformacji PZU w nowoczesną firmę.

-  W   przypadku częstych roszad prezesów zmiany, które wprowadza nowy szef ludzie traktują  z dystansem i  robią swoje. Dopiero,  gdy mamy ciągłość zarządzania, zaczynają po jakimś czasie wierzyć, że każda, nawet drobna zmiana jest elementem większej całości - mówił prezes Klesyk.

Zdaniem Szymona Gutkowskiego  sposobem na zatrzymanie politycznej kadrowej karuzeli w spółkach z udziałem Skarbu Państwa jest ich dalsza prywatyzacja- i ograniczenie tego udziału do minimum.

Andrzej Klesyk  ubolewał,że zbyt  pasywne są OFE, które   mogłyby wywierać na spółki giełdowe większy wpływ.