Z tego artykułu dowiesz się:
- Kto został nowym partnerem zarządzającym KPMG w Polsce.
- Jakie strategiczne cele stawia przed sobą nowy szef.
- Jakie są obecne wyzwania i szanse dla firm doradczych.
- Jakie są perspektywy dla polskiej gospodarki.
Z czego wynika zmiana na tym stanowisku? Czy ma związek z dynamicznymi zmianami zachodzącymi na światowych rynkach?
To naturalny etap rozwoju organizacji, ale wybór nowego lidera nigdy nie jest przypadkowy – zawsze odzwierciedla kierunek, w którym zmierza rynek. Klienci coraz rzadziej szukają doradcy w jednym, wąskim obszarze. Oczekują kogoś, kto rozumie jednocześnie ich biznes, technologię, regulacje i potrafi połączyć te perspektywy w konkretne i przynoszące realną wartość rozwiązania end to end.
W tym kontekście nie jest bez znaczenia, że przez ostatnie lata odpowiadałem za rozwój usług doradczych AI w całym regionie CEE. Sztuczna inteligencja staje się częścią naszego DNA nie jako cel sam w sobie, ale jako narzędzie, które wzmacnia to, co jest naszym najważniejszym aktywem: wiedzę, doświadczenie i kompetencje pracowników.
Jakie będą pana priorytety?
Naszą ambicją jest wyraźne wzmocnienie pozycji w doradztwie biznesowym i technologicznym, gdzie widzimy największy potencjał wzrostu i gdzie rynek zmienia się najszybciej.
Jakie są cele strategiczne?
Mam cztery priorytety. Pierwszy to wartość dla klientów w obszarach, gdzie zmiany regulacyjne, technologiczne i geopolityczne wymagają naprawdę zintegrowanego podejścia z odpowiedzialnym wykorzystaniem AI. Nie osobnych ekspertyz, ale jednej, spójnej odpowiedzi na konkretne wyzwanie biznesowe.
Drugi to zacieśnianie współpracy w ramach klastra KPMG w regionie Europy Środkowo-Wschodniej i wspólne oferowanie rozwiązań wspierających globalną ekspansję firm z regionu. Wyzwania i ryzyka mają dzisiaj charakter ponadlokalny i tylko duże, ale zwinne organizacje regionalne mogą im sprostać.
Trzeci priorytet to firma, w której ludzie mają jasne role, poczucie wpływu i przestrzeń do rozwoju. KPMG w Polsce jest wybierane jako najlepszy pracodawca wśród firm doradczych i zamierzam traktować to nie jako wyróżnienie, ale jako zobowiązanie.
Czytaj więcej
Zeszłoroczni liderzy utrzymali swoje pozycje. Prym wiedzie wielka czwórka, ale średni audytorzy nieustannie ją gonią. Do ścisłej czołówki wskoczyło...
Istotnym priorytetem jest też doradztwo technologiczne – obszar, w którym widzę dla nas największy potencjał. Współpracujemy zarówno z Microsoftem, SAP-em i innymi liderami technologicznymi, jak też mniejszymi dostawcami technologii. Wspólnie realizujemy złożone projekty transformacyjne dla największych firm w Polsce i regionie. Mamy też jeden z największych zespołów ds. cyberbezpieczeństwa wśród firm doradczych.
Nie zapominamy o solidnych fundamentach – mocnej pozycji w audycie i wysokich notowaniach w doradztwie podatkowym. Bardzo liczymy na dalszy rozwój usług podatkowych wspartych zaufanymi technologiami, budowanymi wewnętrznie w ramach KPMG. Chcemy utrzymać silną pozycję w audycie oraz zaufanie rynku i regulatorów – akceptując, że AI zmienia audyt, ale nie zwalnia z odpowiedzialności.
Czy należy spodziewać się zmian w działalności operacyjnej grupy w Polsce i regionie?
Mamy siedem biur w największych ośrodkach gospodarczych Polski i ponad 2500 pracowników – ta struktura dobrze odpowiada skali naszej działalności i potrzebom klientów. W jej ramach rozwijamy obecny model biznesowy i dążymy do lepszego wykorzystania współpracy w ramach klastra i rozwoju wspólnych kompetencji. Polska jest dwudziestą gospodarką świata, jednym z najszybciej rozwijających się rynków w Europie, a jej rola w regionie stale rośnie. To przekłada się bezpośrednio na skalę i złożoność projektów, które realizujemy.
KPMG działa w Polsce już od ponad 30 lat. Jak widzi pan przyszłość KPMG w Polsce? Które segmenty za kilka lat będą strategiczne – doradztwo biznesowe, prawne, podatkowe, transakcyjne, technologiczne, audyt, ESG?
Nie patrzyłbym na poszczególne segmenty jak na oddzielne silosy. Klienci przestali w ten sposób myśleć o swoich potrzebach. Transformacja cyfrowa, regulacje, transakcje, ESG, cyberbezpieczeństwo i odpowiedzialny AI to coraz rzadziej osobne projekty. W praktyce przenikają się i wymagają jednoczesnej odpowiedzi z różnych specjalizacji.
Dzisiaj dla każdego z nas kluczowe znaczenie mają bezpieczeństwo i obronność. Przy nakładach przekraczających 4,8 proc. PKB, najwyższych w NATO, mówimy o gigantycznym impulsie inwestycyjnym obejmującym nie tylko zakupy sprzętu, ale całą infrastrukturę: zarządzanie ryzykiem, cyberbezpieczeństwo, logistykę, finansowanie czy technologie podwójnego zastosowania. Mamy tu konkretne kompetencje i zamierzamy je aktywnie rozwijać. Podobnie transformacja energetyczna – polska energetyka przechodzi przez najtrudniejszą transformację w swojej historii, a skala decyzji inwestycyjnych w tym sektorze oznacza rosnące zapotrzebowanie na doradztwo łączące m.in. finanse, regulacje i strategię. Konsolidacja i ekspansja w wielu branżach nabiera tempa i priorytetem klientów będzie ekspercka wiedza z wielu dziedzin, wspierająca decyzje transakcyjne w dobie rosnącej niepewności. Klienci przy ekspansji potrzebują również doradztwa podatkowego, pozwalającego na zgodną z przepisami działalność w różnych jurysdykcjach. Sektor finansowy, z którego się wywodzę, jest krwiobiegiem gospodarki i będzie miał fundamentalne znaczenie dla sukcesu tych przedsięwzięć, a od nich zależy przyszłość nie tylko naszej firmy, ale kolejnych pokoleń Polaków.
Jest pan związany z KPMG od ponad 25 lat. Jak wyglądały początki działalności waszej firmy w Polsce, jak zmieniła się praca?
Kiedy dołączałem do KPMG w 1999 r. Polska dopiero wstępowała do NATO i prowadziła negocjacje akcesyjne z Unią Europejską, a rynek usług profesjonalnych był na dość wczesnym etapie rozwoju. W wielu obszarach korzystaliśmy z doświadczeń dojrzalszych gospodarek zachodniej Europy. Dziś polskie zespoły wnoszą własną perspektywę i rozwiązania do projektów międzynarodowych. Jesteśmy równorzędnym partnerem, nie odbiorcą wiedzy. To fundamentalna zmiana. Równolegle zmieniły się oczekiwania klientów.
Jak?
Kiedyś chodziło o budowanie podstawowych procesów i standardów, dziś prowadzimy złożone projekty transformacyjne, które wymagają jednoczesnego łączenia kompetencji technologicznych, regulacyjnych, prawnych i podatkowych.
To, co zawsze uważałem za fascynujące w pracy w KPMG, to fakt, że przez cały ten czas byliśmy bardzo blisko najważniejszych zmian zachodzących w gospodarce i biznesie. W wielu obszarach musieliśmy nie tylko za nimi nadążać, ale być o krok do przodu i rozumieć, co będzie istotne dla klientów, zanim stanie się to powszechnym tematem na rynku. To nie była praca zza biurka. Każdego roku uczyłem się czegoś nowego. To naprawdę bardzo ciekawa praca z ogromnymi możliwościami rozwoju.
Jakie są obecnie największe wyzwania, a jakie największe szanse biznesowe dla takich firm jak wasza?
Wyzwanie i szansa mają to samo źródło: klienci oczekują dziś nie diagnozy, ale wdrożenia – wsparcia w realizacji zmiany, mierzenia efektów, zarządzania ryzykiem w czasie rzeczywistym. Wymaga to od nas ciągłego rozwijania modelu operacyjnego, narzędzi technologicznych i przede wszystkim zespołów, łączących różne kompetencje.
Jednocześnie rośnie złożoność. Transformacja biznesowa, cyberbezpieczeństwo, zmiany prawno-regulacyjne, transformacja energetyczna, obronność – to nie są już osobne projekty. Przenikają się. Firmy, które potrafią połączyć te obszary w jedną spójną odpowiedź i wziąć za nią odpowiedzialność, będą wygrywać. Dla nas to naturalne środowisko. Mamy skalę, markę, lokalną ekspertyzę i regionalny zasięg klastra CEE.
Ważne jest też utrzymanie jakości i zaufania w coraz bardziej złożonym otoczeniu. W naszej branży technologia musi iść w parze z odpowiedzialnością, kontrolą jakości i profesjonalnym osądem, którego nie zastąpi żadne narzędzie technologiczne. Szczególnie w audycie, doradztwie regulacyjnym i zarządzaniu ryzykiem klienci oczekują nie tylko eksperckiej wiedzy, ale poczucia, że ktoś bierze za tę wiedzę odpowiedzialność. Stąd kluczowym wyzwaniem jest ciągłe pozyskiwanie utalentowanych pracowników, którzy będą potrafili łączyć swoją wiedzę ekspercką z rozsądnym stosowaniem narzędzi. AI jest narzędziem, które wzmacnia potencjał pracowników.
Czytaj więcej
ESG to nie chwilowe trendy, lecz realne sposoby budowania odporności i innowacyjności biznesu. Dyskusję o nich warto kierować na wsparcie dla zrówn...
Jak można pomóc przedsiębiorcom prowadzić biznes w Polsce? Jak zmienia się popyt na poszczególne rodzaje usług?
Pomoc polskim firmom to dziś coraz częściej prowadzenie ich przez złożony ekosystem regulacyjny, technologiczny i geopolityczny jednocześnie. Widać wyraźnie, że polskie przedsiębiorstwa coraz śmielej wychodzą za granicę, nie tylko w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, ale patrzą szerzej i poszukują kierunków ekspansji poza Europą, w krajach Afryki czy Azji. Te działania są reakcją na zawirowania geopolityczne: cła, zakłócenia łańcuchów dostaw czy rozwój technologii obronnych. Rola KPMG jako pomostu między rynkami jest tu nie do przecenienia. Klaster CEE pozwala nam łączyć doświadczenia, talenty i relacje z kilkunastu rynków i budować korytarze współpracy z innymi kluczowymi regionami, jak Azja Środkowa i Kaukaz. To realna wartość dla polskich firm, które budują pozycję regionalną i globalną.
Jak duży jest wpływ AI na te zmiany – dużo się mówi o tej technologii, ale czy jej wpływ jest rzeczywiście tak znaczący? Z badania KPMG wynika, że aż 69 proc. respondentów z Polski korzysta z AI regularnie, czyli więcej niż średnia światowa, ale zarazem świadomość i kompetencje w Polsce chyba nadal pozostawiają wiele do życzenia.
Co do AI, jej wpływ jest realny, ale nierównomierny. Liczba 69 proc. to wysoki wynik i pokazuje dużą otwartość Polaków na nowe narzędzia. Najnowsze dane z badania KPMG Global AI Pulse potwierdzają, że globalnie organizacje zaczynają wychodzić z fazy pilotaży w kierunku pragmatycznych wdrożeń, ale skala faktycznych, kontrolowanych implementacji wciąż pozostaje ograniczona. Polska nie jest tu wyjątkiem. Mamy otwartość, mamy talenty, ale brakuje nam jeszcze kultury organizacyjnej, która AI traktuje poważnie i systemowo, a nie jak kolejny eksperyment. Wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy technologia jest głęboko osadzona w procesach, uporządkowanych danych i zasadach odpowiedzialności. I przede wszystkim, gdy ludzie, którzy z niej korzystają, rozumieją zarówno jej możliwości, jak i ograniczenia. Dlatego rola doradców będzie rosła, a nie malała. Wierzę, że kluczem do sukcesu będą AI menedżerowie, którzy będą potrafili spiąć potrzebę biznesową klientów z technologią, korzystając z dogłębnej wiedzy o możliwościach sztucznej inteligencji.
Jak ocenia pan perspektywy dla polskiej gospodarki? Czy jej atuty, takie jak mocna konsumpcja wewnętrzna, silny eksport i wysoka dynamika PKB zrównoważą zagrożenia, w tym geopolitykę, rosnące zadłużenie i przeregulowanie?
Patrzę z optymizmem. Polska gospodarka ma coś, czego nie da się łatwo zbudować – udowodnioną odporność. Dwudziesta gospodarka świata, która przez ostatnie trzy dekady konsekwentnie nadrabiała dystans do bardziej rozwiniętych rynków, i która nie załamała się ani w pandemii, ani w szoku energetycznym, ani w kolejnych falach geopolitycznej niepewności. To nie jest przypadek.
Silny rynek wewnętrzny daje nam bufor, którego nie mają mniejsze gospodarki regionu. Elastyczność polskich przedsiębiorców, zdolność do szybkiej zmiany modelu, oferty, rynków zbytu to fakt, a nie marketingowy slogan. A polskie inwestycje w obronność na wielką skalę to nie tylko wydatek, to impuls, który przechodzi przez całą gospodarkę i otwiera nowe obszary wzrostu w technologii czy infrastrukturze.
Ryzyka są też realne. Środowisko regulacyjne bywa nieprzewidywalne, zadłużenie rośnie, a geopolityka nie przestanie generować presji. Ale firmy, które potrafią z wyprzedzeniem odczytać te ryzyka i szybko na nie reagować, znajdą w tym otoczeniu więcej szans niż zagrożeń. Zadaniem KPMG jest właśnie pomagać w tej nawigacji. Łączyć wiedzę regulacyjną, technologiczną i biznesową w decyzje, które mają sens nie tylko dziś, ale też za pięć czy dziesięć lat.
Po ponad 25 latach pracy w doradztwie i współpracy z największymi instytucjami finansowymi, jak znajduje pan przestrzeń na odpoczynek i reset?
Hobbystycznie zajmuję się historią sztuki, a szczególnie architekturą czasów saskich. Piszę artykuły naukowe jako niezależny badacz, biorę udział w konferencjach, jestem współautorem wystawy poświęconej tej epoce w lokalnym muzeum. W rodzimym Piasecznie odkryłem i udokumentowałem istnienie dwóch pałaców królewskich z XVIII wieku. Ta pasja ma więcej wspólnego z moją pracą niż się wydaje: w obu przypadkach chodzi o znalezienie wzorca, który inni przeoczyli. Jako partner Muzeum Narodowego w Warszawie KPMG podziela zresztą przekonanie, że kultura i biznes mają wspólne fundamenty.
