Rzeczpospolita: Czy polski rynek usług marketingowych wchodzi dziś w etap konsolidacji podobny do tego, który wcześniej obserwowaliśmy w innych branżach doradczych i technologicznych?

Anna Ślosorz: Tak, ale nie nazwałabym tego prostą konsolidacją rozumianą jako łączenie firm tylko po to, żeby zwiększyć skalę. Rynek marketingowy dojrzewa i klienci coraz rzadziej szukają pojedynczej kompetencji oderwanej od szerszego kontekstu biznesowego. Potrzebują partnerów, którzy potrafią połączyć strategię, kreację, dane, technologię, performance, PR, influencer marketing czy doświadczenia eventowe w jeden sensowny proces. Jednocześnie nie chcą utracić specjalizacji, bo wiedzą, że duża struktura bez eksperckości bardzo szybko staje się ciężka i nieefektywna.

Dlatego przyszłość widzę raczej w modelach hybrydowych: większych organizmach, ale z silnymi, autonomicznymi zespołami eksperckimi. By The People Group jest przykładem takiego myślenia, bo powstało nie po to, by zbudować większy szyld, ale by połączyć różne kompetencje bez odbierania im charakteru. Proces budowy Grupy trwał ponad dwa lata i obejmował nie tylko akwizycje, ale też integrację kapitałową, osobową, standaryzację procesów i rozwój narzędzi wspierających pracę zespołów.

W mojej ocenie to właśnie ten element będzie kluczowy na rynku: sama skala nie wystarczy, jeśli nie idzie za nią wspólna odpowiedzialność za jakość i wynik. Mniejsze zespoły nadal będą miały swoje miejsce, szczególnie tam, gdzie liczy się szybkość i niszowa ekspertyza. Jednak przy dużych, złożonych projektach coraz większe znaczenie będą miały organizacje, które potrafią zarządzać specjalizacjami jak jednym ekosystemem.

RP: Wiele firm mówi dziś o AI jako o źródle przewagi konkurencyjnej. Jak odróżnić realną transformację operacyjną od wdrożeń, które są bardziej komunikatem wizerunkowym niż zmianą sposobu działania organizacji?

A.Ś.: Najprostszy test brzmi: czy po wdrożeniu AI zmienia się realny proces pracy, czy tylko język, którym firma o sobie opowiada. Jeśli technologia nie skraca czasu decyzji, nie zmniejsza liczby błędów, nie porządkuje danych albo nie poprawia jakości działania, to najpewniej mamy do czynienia z projektem wizerunkowym.

Realna transformacja zaczyna się od diagnozy problemu, a nie od zakupu czy stworzenia narzędzia. Trzeba wiedzieć, co dokładnie chcemy usprawnić, jakie dane są nam potrzebne, kto będzie podejmował decyzje i jak sprawdzimy, czy wdrożenie faktycznie działa. W przeciwnym razie AI może tylko przyspieszyć chaos. To bardzo ważne, bo sztuczna inteligencja generuje odpowiedzi szybko i przekonująco, ale nie pyta sama z siebie, czy dobrze rozumie cel biznesowy.

Podczas ostatniej konferencji Grupy, mocno podkreślaliśmy, że człowiek musi walidować problem, wpływ na biznes i wpływ na zespół, a decyzja powinna bazować na danych i wiedzy, nie na samych przekonaniach. Dla mnie odpowiedzialne wdrażanie AI oznacza, że technologia jest wpięta w proces zarządczy, a nie funkcjonuje obok niego.

Odróżniam więc firmy, które używają AI jako hasła, od tych, które potrafią pokazać, jaki problem rozwiązały i co dzięki temu robią lepiej. Dopiero wtedy można mówić o przewadze konkurencyjnej.

RP: Czy automatyzacja w marketingu będzie przede wszystkim sposobem na obniżanie kosztów, czy raczej narzędziem do poprawy jakości decyzji i lepszego wykorzystania pracy ekspertów?

A.Ś.: Obniżenie kosztów będzie jednym z efektów automatyzacji, ale nie powinno być jej głównym celem. Jeśli firma patrzy na AI wyłącznie jak na narzędzie cięcia kosztów, bardzo łatwo może obniżyć także jakość, odpowiedzialność i zdolność do tworzenia wartości.

W marketingu największy potencjał automatyzacji widzę gdzie indziej: w usuwaniu z pracy ekspertów tych zadań, które są powtarzalne, czasochłonne i nie wymagają najwyższego poziomu interpretacji. Dzięki temu ludzie mogą poświęcić więcej czasu na strategię, ocenę ryzyka, kreatywność, relacje z klientem i rozumienie kontekstu. To nie jest miękki argument, tylko bardzo praktyczny wymiar efektywności. Jeśli specjalista mniej czasu traci na porządkowanie danych, przygotowywanie powtarzalnych raportów czy ręczne sprawdzanie wielu wariantów, może szybciej przejść do rekomendacji.

Dlatego narzędzia takie jak Insights Manager czy Content Fit są ciekawe nie dlatego, że „robią coś za człowieka”, ale dlatego, że przesuwają punkt ciężkości pracy. Jedno z nich porządkuje raportowanie i analitykę, drugie pomaga ocenić wpływ treści na odbiorcę jeszcze przed publikacją. W dobrze zarządzanej organizacji automatyzacja powinna poprawiać jakość decyzji, a nie tylko skracać czas pracy. Koszt jest ważny, ale w dłuższej perspektywie wygrywa ten, kto dzięki technologii podejmuje mądrzejsze decyzje.

RP: Jak zmienia się rola agencji marketingowych w sytuacji, gdy klienci mają coraz więcej danych, własne zespoły technologiczne i bezpośredni dostęp do narzędzi AI?

A.Ś.: Agencje nie mogą już opierać swojej wartości wyłącznie na dostępie do narzędzi, bo ten dostęp szybko się demokratyzuje. Klienci mają własne dashboardy, własne systemy, własne dane i coraz częściej własne kompetencje technologiczne. To oznacza, że rola agencji przesuwa się z wykonawcy kampanii w stronę partnera, który pomaga interpretować złożoność.

Dane same w sobie nie dają jeszcze przewagi, jeśli organizacja nie potrafi ich właściwie odczytać i przełożyć na decyzje. Podobnie AI nie daje przewagi tylko dlatego, że jest dostępne w firmie. Przewagę daje umiejętność połączenia danych, technologii, wiedzy o konsumencie, strategii marki i odpowiedzialnej egzekucji. Agencje będą więc coraz częściej oceniane nie tylko po tym, czy potrafią stworzyć dobry pomysł, ale czy potrafią udowodnić, dlaczego ten pomysł ma sens w określonym kontekście biznesowym. To wymaga innych kompetencji niż kilka lat temu. Potrzebne są zespoły, które rozumieją zarówno komunikację, jak i technologię, procesy oraz dane. W tym sensie agencja przyszłości nie będzie tylko dostawcą kreacji, ale integratorem kompetencji, interpretacji i działania.

RP: Czy w najbliższych latach przewagę na rynku będą miały firmy, które zbudują własne kompetencje technologiczne, czy te, które najlepiej połączą technologię z doświadczeniem ludzi?

A.Ś.: Największą przewagę będą miały te firmy, które zrobią jedno i drugie. Same kompetencje technologiczne nie wystarczą, jeśli organizacja nie ma ludzi zdolnych do zadawania właściwych pytań, interpretowania wyników i podejmowania odpowiedzialnych decyzji. Z drugiej strony samo doświadczenie ludzi też może nie wystarczyć, jeśli nie będzie wspierane narzędziami, które pozwalają działać szybciej, dokładniej i na większej skali.

Właśnie dlatego coraz częściej mówi się o modelu „human in the loop”, ale dla mnie to nie powinien być slogan. To powinna być zasada zarządzania zmianą. Technologia może analizować, porządkować, rekomendować i przyspieszać, ale człowiek musi nadać temu kierunek, sprawdzić sens i ocenić konsekwencje. W przeciwnym razie firmy będą produkować coraz więcej danych, treści i raportów, ale niekoniecznie więcej wartości.

By The People Group rozwija własne integracje AI i narzędzia projektowane z myślą o środowisku biznesowym i marketingowym, ale traktuje je jako wsparcie pracy zespołów, a nie substytut ich kompetencji. To podejście będzie moim zdaniem kluczowe dla całego rynku. AI nie zastąpi odpowiedzialności, odwagi decyzyjnej ani zrozumienia ludzi. Może jednak bardzo mocno wzmocnić organizacje, które wiedzą, jak te elementy połączyć.

RP: Dziękuję za rozmowę.

Materiał Parnera