Potrzeba takiego wieloperspektywicznego spojrzenia wynika ze specyfiki samego sektora zdrowia. Z jednej strony przyciąga on uwagę biznesu skalą środków – według wstępnych szacunków GUS bieżące wydatki na ochronę zdrowia w 2024 r. wyniosły 293,6 mld zł, czyli 8,1 proc. PKB. Z drugiej strony jest to obszar mierzący się z licznymi i coraz bardziej złożonymi wyzwaniami, wzmacnianymi przez przemiany demograficzne i technologiczne.
Skala finansowa jest jednak tylko jednym wymiarem zachodzącej zmiany. Rozwój technologii medycznych, nowych terapii i sztucznej inteligencji wspierającej diagnostykę, badania kliniczne oraz organizację opieki sprawia, że granice sektora stają się coraz szersze. Obejmuje on dziś nie tylko podmioty lecznicze i firmy farmaceutyczne, lecz także przedsiębiorstwa technologiczne, producentów urządzeń, dostawców usług przetwarzania danych, środowisko naukowe i organizacje pozarządowe.
Równolegle zmieniają się potrzeby społeczne. Starzejące się społeczeństwo zwiększa popyt na opiekę długoterminową, rehabilitację i rozwiązania wspierające samodzielność osób żyjących coraz dłużej. Rosnąca świadomość tego, jak wiele w zdrowiu zależy od codziennych decyzji, sprzyja z kolei rozwojowi obszarów żywienia, aktywności fizycznej i profilaktyki.
Druga przesłanka jest mniej optymistyczna. Niedobory kadr medycznych, presja finansowa, pod którą działają placówki, oraz spory o wynagrodzenia i formy zatrudnienia zwiększają wymagania wobec zarządzających. Kryzys nie tworzy rozwiązań sam z siebie, może jednak stać się impulsem do reorganizacji dla tych, którzy potrafią spojrzeć na system świeżym okiem.
Nawet dobrze wykształceni i doświadczeni menedżerowie ochrony zdrowia stoją przed zadaniem o wyjątkowym stopniu złożoności. Decyzje w tym sektorze często wymagają jednoczesnego połączenia wielu elementów. Regulator działa na kilku poziomach, a rozwiązania oparte na dowodach naukowych wchodzą do praktyki w różnym tempie, zależnie od procedur dopuszczania i finansowania. Dochodzą do tego publiczne i prywatne strumienie środków, asymetria informacji, niedobory kadr, regulowane ceny i taryfy, warunki rozliczeń z podmiotami publicznymi, pozycja negocjacyjna specjalistów oraz uwarunkowania podatkowe, kadrowe i dotyczące danych osobowych.
To dlatego wybór uczelni, w której zamierza się rozwijać kompetencje menedżerskie, ma charakter strategiczny. Przy porównywaniu programów szczególne znaczenie mają trzy elementy: możliwość budowania relacji zawodowych, przekrojowe podejście oraz mocne osadzenie kształcenia w praktyce. Wokół tych obszarów zbudowano również Executive SGH-WUM MBA. Jego specjalistyczny charakter wynika z trwałego połączenia uczelni ekonomicznej i medycznej, a nie jedynie z uzupełnienia ogólnego programu zarządzania o wybrane zagadnienia zdrowotne.
Wizyta studyjna w Parlamencie Europejskim
Relacje zawodowe powstają przede wszystkim dzięki zróżnicowaniu doświadczeń uczestników. Na jednej sali spotykają się osoby zarządzające podmiotami leczniczymi, przedstawiciele zawodów medycznych pełniący funkcje kierownicze, pracownicy administracji publicznej oraz menedżerowie przedsiębiorstw działających wokół zdrowia. Ten sam problem wygląda inaczej z perspektywy świadczeniodawcy, regulatora, dostawcy technologii i osoby odpowiedzialnej za organizację opieki. Konfrontowanie tych punktów widzenia pozwala dostrzec konsekwencje decyzji, które z perspektywy jednej organizacji łatwo przeoczyć.
Przekrojowość kompetencji wynika wprost z charakteru uczelni stojących za programem. Połączenie SGH i WUM sprawia, że ekonomia zdrowia, finanse, zarządzanie, prawo oraz wiedza o funkcjonowaniu systemu ochrony zdrowia przenikają się w ramach jednego toku kształcenia. Wartością takiego podejścia jest wspólny język służący łączeniu argumentów klinicznych, ekonomicznych, prawnych i organizacyjnych oraz przekładaniu ich na decyzje zarządcze.
Osadzenie w praktyce zapewniają ludzie oraz sposób prowadzenia zajęć. Kadrę tworzą wykładowcy SGH i WUM oraz doświadczeni eksperci zewnętrzni, a program wykorzystuje pracę w grupach, studia przypadków i analizę praktycznych problemów. Praktyczność nie oznacza przy tym rezygnacji z podstaw akademickich, lecz odnoszenie ich do sytuacji i decyzji znanych uczestnikom z codziennej pracy.
Studia MBA pozostają dużym przedsięwzięciem, wymagającym czasu, nakładów finansowych i konsekwencji. Ich wartości nie należy jednak sprowadzać do liczby zajęć, przedmiotów czy miejsca w zestawieniu. Ujawnia się ona przede wszystkim później – w jakości podejmowanych decyzji, umiejętności przewidywania ich konsekwencji oraz zdolności godzenia interesów, które w ochronie zdrowia nie zawsze są ze sobą zgodne.
Dobry program nie powinien obiecywać prostych recept. Jego zadaniem jest tworzenie warunków do stawiania właściwych pytań, konfrontowania pomysłów z dowodami i doświadczeniem innych osób oraz poszukiwania rozwiązań możliwych do zastosowania w konkretnych uwarunkowaniach organizacyjnych i systemowych.
Moment, w którym sektor zdrowia jednocześnie zwiększa swoje znaczenie i mierzy się z poważnymi napięciami, jest dla rozwoju takich kompetencji szczególnie istotny. Decyzje podejmowane w najbliższych latach będą współkształtować system na kolejną dekadę. Wartość wspólnego programu SGH i WUM polega więc nie na dostarczaniu gotowych odpowiedzi, lecz na umożliwieniu ich poszukiwania z wykorzystaniem dwóch uzupełniających się perspektyw – ekonomicznej i medycznej.
Więcej: https://sghwummba.wum.edu.pl/
Materiał Promocyjny
