Debata PARP: przedsiębiorca musi być kreatywny

Po­bu­dza­niu kre­atyw­no­ści w pol­skich przed­się­bior­stwach po­świę­co­na by­ła de­ba­ta on­li­ne, bę­dą­ca ele­men­tem kam­pa­nii „Świat po­trze­bu­je two­ich po­my­słów", pro­wa­dzo­nej przez Pol­ską Agen­cję Roz­wo­ju Przed­się­bior­czo­ści. W se­sji wzię­li udział spe­cja­li­ści w dzie­dzi­nie kre­atyw­no­ści, pra­co­daw­cy szczy­cą­cy się in­no­wa­cyj­nym po­dej­ściem do swo­ich ze­spo­łów oraz przed­sta­wi­ciel­ka PARP.

Tro­pem Go­ogle'a

Aby obu­dzić kre­atyw­ność w ze­spo­le, fir­ma Go­ogle, glo­bal­ny gi­gant in­ter­ne­to­wy, po­zwa­la swo­im pra­cow­ni­kom prze­zna­czać 10 proc. ich cza­su pra­cy na re­ali­za­cję wła­snych po­my­słów nie­zwią­za­nych z głów­ny­mi za­da­nia­mi. Dzię­ki te­mu na­ro­dzi­ło się wie­le wa­żnych roz­wią­zań, któ­ry­mi szczy­ci się dziś Go­ogle. Pol­skim przed­się­bior­stwom wciąż da­le­ko do te­go ide­ału. Pra­co­daw­cy nie trak­tu­ją in­no­wa­cyj­no­ści ja­ko ko­niecz­no­ści dla fir­my, tyl­ko trak­tu­ją ją ja­ko jed­ną z opcji.

– Na­si przed­się­bior­cy na tle Eu­ro­py wy­pa­da­ją sła­bo: za­le­d­wie 20 proc. z nich de­kla­ru­je, że ich fir­ma jest in­no­wa­cyj­na – twier­dzi Pau­li­na Za­du­ra­-Li­cho­ta, dyrektor Departamentu Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności w PARP. – W kra­jach, do któ­rych chcie­li­by­śmy się zbli­żyć, np. w Niem­czech, jest 80 proc. in­no­wa­cyj­nych firm. Na­sze wy­ni­ki na tym po­lu wy­ni­ka­ją m.in. z ko­niecz­no­ści do­ka­pi­ta­li­zo­wa­nia firm na po­zio­mie ele­men­tar­nym i sku­pie­nia się na bu­do­wa­niu pod­sta­wo­wej in­fra­struk­tu­ry.

– Ma­jąc do­świad­cze­nie w pra­cy z ró­żny­mi or­ga­ni­za­cja­mi na te­re­nie Pol­ski i po­za nią mu­szę przy­znać, że przy­kła­dy naj­bar­dziej in­no­wa­cyj­nych firm po­cho­dzą w więk­szo­ści z za­gra­ni­cy – do­da­je Ka­ta­rzy­na Kró­lak­-Wy­szyń­ska, part­ner w fir­mie do­rad­czej In­no­va­ti­ka. – Pol­scy pra­co­daw­cy są­dzą, że nie stać ich na ry­zy­ko po­peł­nie­nia błę­du, nie­od­łącz­nie zwią­za­ne z pro­ce­sem in­no­wa­cji, a du­że ob­ło­że­nie pra­cow­ni­ków obo­wiąz­ka­mi nie po­zwa­la na nic wię­cej po­za wy­peł­nia­niem ści­śle wy­ty­czo­nych za­dań. Edi­son stwier­dził kie­dyś: „Znam 900 spo­so­bów na to, jak nie ro­bić ża­rów­ki". Zdol­ność ak­cep­to­wa­nia błę­dów to coś, cze­go po­win­ny się na­uczyć pol­skie fir­my.

Cen­na umie­jęt­ność

Nie zga­dza się z tym dr Krzysz­tof Ma­tu­siak, pre­zes Sto­wa­rzy­sze­nia Or­ga­ni­za­to­rów In­no­wa­cji i Przed­się­bior­czo­ści w Pol­sce. – Je­śli jest tak źle, to dla­cze­go ja­ko je­dy­ny kraj po­ra­dzi­li­śmy so­bie z ostat­nim kry­zy­sem? Do te­go po­trzeb­ne są in­no­wa­cje, ty­le że ro­zu­mia­ne ja­ko zdol­ność przy­sto­so­wa­nia się do dy­na­micz­ne­go ryn­ku. Pod tym wzglę­dem je­ste­śmy jed­nym z le­piej oce­nia­nych państw w Eu­ro­pie. Jed­no­cze­śnie to, co dzie­je się obec­nie w pol­skim biz­ne­sie, w du­żej mie­rze wy­ni­ka z „ren­ty za­co­fa­nia" wy­wo­ła­nej przez so­cja­lizm. Uda­ło nam się nad­ro­bić te za­le­gło­ści i wciąż prze­my do przo­du, nie za­wsze wie­dząc, że w du­żej mie­rze za­wdzię­cza­my to in­no­wa­cjom. I że za tym ter­mi­nem sto­ją nie tyl­ko wy­na­laz­ki high-tech, ale też np. in­na or­ga­ni­za­cja we­wnątrz fir­my – do­da­je dr Ma­tu­siak.

Na­uko­wiec uwa­ża jed­nak, że ten ro­dzaj „ukry­tej" in­no­wa­cyj­no­ści wy­czer­pu­je swo­ją for­mu­łę. – W co­raz więk­szym stop­niu po­win­ni­śmy się zwra­cać w stro­nę am­bit­niej­szych roz­wią­zań, a więc roz­wi­ja­nia wła­snych po­my­słów i współ­pra­cy ze świa­tem na­uki, a w mniej­szym za­kre­sie od­twa­rzać pod­pa­trzo­ne gdzie in­dziej roz­wią­za­nia – twier­dzi dr Ma­tu­siak.

– Uwa­żam, że w pol­skich pra­cow­ni­kach drze­mią ogrom­ne po­kła­dy in­no­wa­cyj­no­ści. Kry­zys zmu­sił nas do te­go, że­by je wy­do­być – twier­dzi Ma­riusz So­snow­ski, pre­zes fir­my In­fo­sys­tems. – Mu­si­my się szyb­ko do­sto­so­wy­wać do zmie­nia­ją­cej się sy­tu­acji go­spo­dar­czej: szu­kać do­dat­ko­wych mo­żli­wo­ści i no­wych ryn­ków zby­tu.

– Kry­zys wy­wo­łał nie­prze­wi­dy­wal­ność ryn­ku, co prze­kła­da się na nie­pew­ność fi­nan­so­wą przed­się­bior­ców. W efek­cie fir­my rza­dziej de­cy­du­ją się roz­wi­jać no­we pro­jek­ty – za­uwa­ża jed­nak Ma­ciej Adam­kie­wicz, pre­zes Gru­py Ada­med, pol­skiej fir­my far­ma­ceu­tycz­nej.

Por­tret do zmia­ny

Z ba­dań pro­wa­dzo­nych przez PARP wy­ła­nia się ma­ło in­no­wa­cyj­ny por­tret pol­skie­go przed­się­bior­cy. – Od 2008 ro­ku spa­da udział firm in­no­wa­cyj­nych w ogól­nej licz­bie przed­się­biorstw, a aż 70 – 80 proc. pra­co­daw­ców po­szu­ku­je pra­cow­ni­ków przede wszyst­kim su­mien­nych, uczci­wych, a tych in­no­wa­cyj­nych szu­ka nie­ca­łe 40 proc. – mó­wi Za­du­ra­-Li­cho­ta. Do­da­je, że PARP po­dej­mu­je wie­le ini­cja­tyw ma­ją­cych na ce­lu wspar­cie in­no­wa­cyj­nych przed­się­bior­ców.

– Je­ste­śmy zna­ni przede wszyst­kim z pro­gra­mów do­fi­nan­so­wa­nia firm, ale co­raz moc­niej wcho­dzi­my w pro­gram dia­gno­zo­wa­nia po­trzeb przed­się­bior­ców w we­wnętrz­nym funk­cjo­no­wa­niu fir­my – opo­wia­da Za­du­ra­-Li­cho­ta. – Pro­wa­dzi­my m.in. pro­gra­my wspar­cia stra­te­gicz­ne­go dla mi­kro­- i ma­łych przed­się­biorstw. Przed­się­bior­ca mo­że przyjść, prze­szko­lić sie­bie i swo­ją za­ło­gę, ale też uzy­skać wspar­cie przy opra­co­wa­niu pla­nu stra­te­gicz­ne­go.

PARP pro­wa­dzi też kur­sy dla pra­cow­ni­ków i ka­dry me­ne­dżer­skiej zwią­za­ne z roz­wo­jem za­so­bów ludz­kich. Bar­dzo roz­chwy­ty­wa­ną ofer­tą Agen­cji są „Roz­wią­za­nia ju­tra w HR", któ­ry to pro­gram kon­cen­tru­je się na in­no­wa­cyj­nych roz­wią­za­niach pro­ble­mów w fir­mie, pod wa­run­kiem że są to zmia­ny w ob­sza­rze or­ga­ni­za­cyj­nym lub w po­dej­ściu do pra­cow­ni­ków po­wy­żej 50. ro­ku ży­cia.

– Chce­my kształ­cić in­no­wa­to­rów, lu­dzi z po­my­sła­mi, aby by­li w sta­nie prze­ka­zy­wać da­lej swo­je umie­jęt­no­ści – mó­wi sze­fo­wa De­par­ta­men­tu Roz­wo­ju i Przed­się­bior­czo­ści PARP. – Słu­ży te­mu pro­in­no­wa­cyj­na kam­pa­nia PARP „Świat po­trze­bu­je two­ich po­my­słów", któ­ra ma po­ka­zać, że in­no­wa­cje to nie tyl­ko wy­na­laz­ki i la­bo­ra­to­ria, ale też ca­ły pro­ces obej­mu­ją­cy m.in. przy­zwo­le­nie na po­ra­żkę. To spra­wia, iż da­je­my szan­sę suk­ce­so­wi.

Si­ła kre­atyw­no­ści

Ka­ta­rzy­na Kró­lak­-Wy­szyń­ska uwa­ża, że czę­stym grze­chem po­peł­nia­nym przez pol­skie fir­my, jest na­tych­mia­sto­we przy­stą­pie­nie do re­ali­za­cji in­no­wa­cyj­ne­go po­my­słu. – Po­win­no się zro­bić krok wstecz i przyj­rzeć się te­mu, cze­go na­praw­dę po­trze­bu­ją klien­ci, a do­pie­ro póź­niej de­cy­do­wać o re­ali­za­cji po­my­słu – twier­dzi Kró­lak­-Wy­szyń­ska.

– Opra­co­wu­jąc na­sze roz­wią­za­nia, za­wsze przez dzie­sięć lat na­szej dzia­łal­no­ści by­li­śmy bli­sko klien­ta. Sta­ra­my się two­rzyć pro­duk­ty, któ­re od­po­wia­da­ją je­go po­trze­bom – mó­wi So­snow­ski.

Ma­ciej Adam­kie­wicz uwa­ża, że sty­mu­lo­wa­nie kre­atyw­no­ści u pra­cow­ni­ków przez pra­co­daw­cę sta­no­wi o suk­ce­sie fir­my, naj­pierw jed­nak przed­się­bior­stwo mu­si na­brać sta­bil­no­ści, zdo­być wie­dzę o roz­wo­ju pro­duk­tów i za­rzą­dza­niu pro­jek­ta­mi. – „Wy­my­śle­nie" pro­duk­tu jest istot­ne, jed­nak jesz­cze wa­żniej­sza jest dba­łość o je­go bez­pie­czeń­stwo i sku­tecz­ność, czy­li ele­men­ty nie­zwy­kle istot­ne w bra­nży far­ma­ceu­tycz­nej – do­da­je Adam­kie­wicz.

Pre­zes Gru­py Ada­med twier­dzi, że ele­men­tem blo­ku­ją­cym kre­atyw­ność tej bra­nży jest nad­re­gu­la­cja prze­pi­sów pra­wa far­ma­ceu­tycz­ne­go. Do­da­je jed­nak, że wa­run­kiem suk­ce­su w tym sek­to­rze jest za­trud­nia­nie pa­sjo­na­tów z na­tu­ral­nym pędem ku in­no­wa­cjom. Nie mniej wa­żni są i pra­cow­ni­cy ope­ra­cyj­ni zaj­mu­ją­cy się pla­na­mi fi­nan­so­wy­mi czy ana­li­za­mi ryn­ku. – Do­pie­ro ta­ki ze­spół gwa­ran­tu­je suk­ces – twier­dzi Adam­kie­wicz. Do­da­je, że lu­dzie są naj­bar­dziej efek­tyw­ni wte­dy, kie­dy wy­ko­rzy­stu­ją swo­je na­tu­ral­ne umie­jęt­no­ści.

– Ma­my ró­żne zdol­no­ści i ka­żdy z nas wpa­so­wu­je się w ele­ment tej ukła­dan­ki – do­da­je dr Ma­tu­siak. – Ste­ve Jobs nie mógł­by za­ist­nieć bez ge­nial­ne­go in­ży­nie­ra, ja­kim był Ste­ve Wo­zniak, któ­ry z ko­lei nie ra­dził so­bie w kon­tak­tach z ludź­mi. Nie­zbęd­ne jest otwar­te śro­do­wi­sko, któ­re sprzy­ja do­bie­ra­niu się lu­dzi w ta­kie ze­spo­ły.

Pro­ces ten mu­si być za­po­cząt­ko­wa­ny na szczy­cie or­ga­ni­za­cji. Kre­atyw­ne przy­wódz­two jest klu­czo­we dla fir­my. Jed­nak – jak twier­dzi Kró­lak­-Wy­szyń­ska – trze­ba pa­mię­tać o tym, że to nie Jobs ja­ko je­dy­ny był au­to­rem suk­ce­su Ap­ple'a, ale przy­czy­nił się do te­go sztab lu­dzi. A przy­wód­ca wła­sną po­sta­wą mu­si udo­wad­niać, że rze­czy­wi­ście za­le­ży mu na in­no­wa­cyj­no­ści.

– Tu­taj zna­cze­nie ma rów­nież struk­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na fir­my – twier­dzi Piotr Pa­li­kow­ski, pre­zes Pol­skie­go Sto­wa­rzy­sze­nia Za­rzą­dza­nia Ka­dra­mi. – In­no­wa­cje nie ro­dzą się w sil­nie zhie­rar­chi­zo­wa­nym śro­do­wi­sku pra­cy, gdzie z na­tu­ry rze­czy nie ma miej­sca na my­śle­nie kre­atyw­ne. A ta­ki jest pol­ski sys­tem edu­ka­cji, któ­ry ze wzglę­du na spo­sób prze­ka­zy­wa­nia wie­dzy tłam­si in­no­wa­cyj­ność u pod­staw.

– Rze­czy­wi­ście, sys­tem ten w więk­szym za­kre­sie po­wi­nien od­po­wia­dać na po­trze­by ju­tra – przy­zna­je dr Ma­tu­siak. – Po­trze­ba nam otwar­to­ści śro­do­wi­ska aka­de­mic­kie­go i po­bu­dze­nia w nim przed­się­bior­czo­ści. Pro­blem z tym ma nie tyl­ko Pol­ska, ale i in­ne kra­je eu­ro­pej­skie. Jed­nak i to już się po­wo­li zmie­nia, dzię­ki wpro­wa­dza­nym re­for­mom edu­ka­cji.

Docenić pomysł

Aby ro­dzi­ły się in­no­wa­cje, lu­dzie mu­szą się czuć do­ce­nie­ni. W ja­ki spo­sób po­win­no się na­gra­dzać tych naj­bar­dziej po­my­sło­wych pra­cow­ni­ków?

– Naj­więk­szą na­gro­dą dla ta­kich osób jest wy­ró­żnie­nie ich wo­bec ze­spo­łu, a na­stęp­nie wdro­że­nie po­my­słu ich au­tor­stwa – mó­wi Kró­lak­-Wy­szyń­ska. – Je­że­li szyb­ko prze­kła­da się po­mysł na re­ali­za­cję, lu­dzie ma­ją po­czu­cie, że zo­sta­li do­ce­nie­ni. Wy­na­gra­dza­nie fi­nan­so­we sta­wiam pod zna­kiem za­py­ta­nia.

Spe­cja­list­ka uwa­ża, że na­gro­dą mo­że też być włą­cze­nie wy­na­laz­cy do gru­py re­ali­zu­ją­cej pro­jekt. Jed­nak tu­taj na­le­ży uwa­żać, bo jed­nym z naj­sku­tecz­niej­szych spo­so­bów za­bi­cia kre­atyw­no­ści w pra­cow­ni­ku jest zle­ce­nie mu do wy­ko­na­nia biz­ne­spla­nu wy­my­ślo­ne­go przez nie­go przed­się­wzię­cia.

Po­twier­dza to So­snow­ski: – Rze­czy­wi­ście, gdy­bym naj­bar­dziej in­no­wa­cyj­nym oso­bom w ze­spo­le zle­cił na­pi­sa­nie biz­ne­spla­nu, to za­pew­ne szyb­ko po­zbył­bym się ich w ten spo­sób z fir­my. Ist­nie­je na­tu­ral­ny po­dział na in­no­wa­to­rów i wy­ko­naw­ców, bo nie za­wsze po­my­sło­daw­cy są w sta­nie prze­pro­wa­dzić sku­tecz­ne wdro­że­nie.

– Na­le­ży też pa­mię­tać, że in­no­wa­cja czę­sto na po­cząt­ku psu­je wa­run­ki eko­no­micz­nie w przed­się­bior­stwie – do­da­je dr Ma­tu­siak. – Warto się ra­czej sku­pić na ochro­nie po­my­sło­daw­cy w sy­tu­acji nie­po­wo­dze­nia.

Zga­dza się z tym Ma­ciej Adam­kie­wicz: – Wa­żne jest, by pod­kre­ślać pu­blicz­nie za­słu­gi au­to­rów in­no­wa­cyj­nych po­my­słów. Istot­ne są rów­nież fi­nan­so­we sys­te­my mo­ty­wa­cyj­ne, jed­nak po­sta­wie­nie ich na pierw­szym miej­scu spy­cha na dal­szy plan ele­ment pa­sji, któ­ra po­win­na tkwić w ka­żdym ta­kim po­my­śle. Trze­ba wy­wa­żyć oba te ele­men­ty.

De­ba­ta on­li­ne od­by­ła się 28 lu­te­go w sie­dzi­bie „Rzecz­po­spo­li­tej".