Zajmuje sporą część ich, napisanego z polemiczną pasją, poradnika, którego już sam tytuł mówi wszystko o nastawieniu autorów do praktyki okresowych ocen pracowników. Autorzy są pewni i przekonująco to udowadniają, że roczne oceny będące nieodłączną częścią zarządzania „zasobami ludzkimi" w korporacjach, znienawidzone przez większość oceniających i ocenianych, nie przynoszą firmom pożytku. Nie pomagają zwiększać efektywności ani motywować ludzi, a wręcz przeciwnie, prowadzą do wplątywania pracowników w bezsensowną grę w wyznaczanie, a potem rozliczanie z celów oderwanych często od rzeczywistości. Grę, w której trudno o szczerą rozmowę, tym bardziej że od niej uzależnione są podwyżki i awanse. Efekt pogarsza stosowany powszechnie w firmach tzw. rozkład normalny, czyli rodzaj wymuszonego rankingu pracowników. Szef musi – nawet mając świetny, dobrany zespół – podzielić ich na trzy grupy: 20 proc. najlepszych, 70 proc. efektywnych i 10 proc. najsłabszych, którzy tracą szansę na podwyżkę i są zagrożeni zwolnieniem.
Autorzy nie ograniczają się na szczęście do wyliczania wad ocen pracowniczych, które wiele osób może wymienić bez ich pomocy. Przedstawiają propozycję rozwiązania problemu – zamiast ocen proponują diagnozy pracownicze oderwane od podwyżek i awansów. Diagnozy mają się koncentrować na osiąganiu rezultatów, angażując w to obie strony – szef nie jest cenzorem zachowań pracownika, ale jego partnerem. Tworzą zespół, który „jedzie na jednym wózku". Poradnik Culberta i Routa dla wielu menedżerów może być inspiracją i zachętą do przemyślenia na nowo ocen pracowniczych. Cenny będzie dla menedżerów polskich firm, które chętnie kopiują „nowoczesne i sprawdzone na świecie" standardy zarządzania ludźmi. Culbert i Rout przekonują, że nie wszystko, co sprawdzone, dobrze działa i warto to kopiować.
