Na pewno. Brak wystarczających zasobów ludzkich będzie coraz większym problemem. Tym bardziej najpierw trzeba zautomatyzować i zrobotyzować te prace, które są niewygodne dla ludzi. Później można szukać kolejnych obszarów, które da się zautomatyzować.
Brak rąk do pracy już was dotyka?
Wszystkie zakłady produkcyjne w Polsce mają z tym problem. My sobie z tym radzimy. Przewidując taką sytuację uruchomiliśmy nasze klasy patronackie. Kształcimy w nich młodzież, która następnie w pełni przygotowana wchodzi do naszych zakładów produkcyjnych. Współpracujemy też z Politechniką Śląską, gdzie kształcimy kadry inżynieryjne.
W niektórych firmach jest dramat. Mogłyby zwiększyć produkcję, ale brakuje im ludzi.
Dlatego myślenie w dłuższej perspektywie się opłaca.
Mieliście wprowadzić na rynek samochody chłodnie.
Zdefiniowaliśmy to w naszej strategii. Ten projekt jest realizowany w 3-letniej perspektywie. Dzisiaj budujemy prototypy, przygotowujemy projekt budowy zakładu produkcyjnego, a w drugiej połowie 2019 r. zobaczymy efekty tych działań. To bardzo ciekawy segment. Aż 11 proc. rynku europejskiego to pojazdy chłodnie.
Myślicie jeszcze o jakichś innych pojazdach?
Szukamy takich spółek, które pozwoliłyby nam wchodzić w produkty niszowe. Takim celem akwizycyjnym była spółka Langendorf z bardzo dobrą reputacją w Niemczech. Ta spółka specjalizuje się nie tylko w wywrotkach. Jest jednym z dwóch producentów na świecie pojazdów typu inloader do przewozu płyt betonowych i szklanych. Nie jest to obecnie duży rynek (1 tys. sztuk w Europie, Langendorf ma z tego 60 proc.), ale widzimy bardzo duży potencjał w rozwoju tego produktu.
Dwa lata temu otworzyliście Centrum Badawczo-Rozwojowe w Wieluniu. Czy Polska stanie się centrum projektowym i know-how dla całej Grupy?
Centrum kompetencyjne pozostaje w Polsce. Jednak współpracujemy z kolegami inżynierami we Francji, Niemczech czy Włoszech. W Polsce mamy stanowiska, największą grupę inżynierów, zawiązujemy i realizujemy projekty, ale zawsze współpracujemy z zagranicą.
Jakie widzi Pan zagrożenia dla firmy w najbliższym czasie?
Jesteśmy dokładnie w tym miejscu strategii, gdzie chcieliśmy być. Wszystkie plany są zrealizowane. Nie widzę na horyzoncie dużych zagrożeń dla naszej spółki. Rynek jest ciągle na krzywej wznoszącej. Jesteśmy przygotowaniu na ewentualne korekty poprzez dywersyfikację geograficzną, produktową i rozwijanie nowych grup produktowych.
Mocno urośniecie do 2020 r.?
2020 r. to 25 tys. produktów sprzedawanych rocznie, 2,4 mld zł przychodu i EBIT na poziomie 8 proc. W porównaniu do 2016 r. chcemy osiągnąć wzrost na poziomie 100 proc.
Ile wydacie na inwestycje?
W tym roku mamy przewidziane na inwestycje ok. 45 mln zł.
Wielton kontrolują Mariusz i Paweł Szataniakowie. Ingerują w biznes i aktywnie uczestniczą w nim?
Pan Paweł Szataniak jest bardzo blisko firmy. Wspólnie nakreślamy misję i wizję dla Wieltonu. Mamy bardzo dobre relacje i kontakt z większościowym właścicielem, co jest istotne przy tak dynamicznym wzroście. Szybka decyzyjność jest niezbędna.
Mariusz Golec, prezes Zarządu Wielton S.A.
Od czerwca 2015 roku prezes zarządu Wielton S.A. Z firmą związany od ponad 20 lat. Brał udział we wprowadzeniu spółki na warszawską Giełdę Papierów Wartościowych w 2007 roku oraz opracowaniu Strategii Wzrostu Wielton 2020 wraz z grupą doradców. Umocnił pozycję firmy na zagranicznych rynkach. Jest absolwentem Wydziału Mechanicznego Politechniki Łódzkiej, studiów MBA Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, ukończył również prestiżową szkołę dla managerów najwyższego szczebla IESE Business School.