fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Wywiady

Prof. Hermann Simon: Globalizacja zajmie wam 20 lat

materiały prasowe
Polskie przedsiębiorstwa są dopiero na wstępnym etapie rozwijania działalności w skali światowej – mówi niemiecki guru zarządzania Krzysztofowi Adamowi Kowalczykowi prof. Hermann Simon.

Rz: W swoich książkach pisze pan, że światową gospodarkę napędzają ukryci czempioni. Co to za przedsiębiorstwa?

Hermann Simon: To firmy, które są w pierwszej trójce w swojej dziedzinie na świecie lub pierwsze na kontynencie. Mają do 5 mld euro przychodów. Niby dużo, ale dla porównania, najmniejsza firma z listy 500 magazynu „Fortune" ma około 25 mld dol. obrotu. I jeszcze ważny szczegół: to firmy, które nie są szeroko znane.

Skoro nie są wielkie, to z czego wynika ich znaczenie dla gospodarki?

Są kręgosłupem gospodarki Niemiec, decydują o jej sile i konkurencyjności. Te firmy są ważniejsze od wchodzących w skład indeksu DAX (30 wielkich firm z giełdy we Frankfurcie – red.). To samo dotyczy Austrii i do pewnego stopnia Szwajcarii. Ale nie tylko. W Chinach aż 69 proc. eksporterów ma nie więcej niż 2 tys. pracowników. We Francji, Japonii czy USA ukryci czempioni odgrywają mniejszą rolę, dlatego że te kraje nie mają silnego sektora średnich firm.

Dlaczego tak się dzieje?

Z powodów historycznych. Kraje, które przez stulecia były dużymi państwami narodowymi, miały wielkie rynki, co pozwoliło na rozwój wielkich firm. Niemcy przez wieki były grupą małych państw: aż do roku 1918 składały się z 23 monarchii i trzech republik, a w wieku XIX były nawet bardziej podzielone. Kraj był zdecentralizowany i jego gospodarka też była zdecentralizowana. Dlatego przedsiębiorca z Monachium chcący robić biznes w Dreźnie czy w Stuttgarcie musiał prowadzić interesy na skalę międzynarodową. I to właśnie stało się częścią DNA niemieckich firm, które idą w świat znacznie szybciej i łatwiej niż np. przedsiębiorstwa z Francji czy Japonii.

Z czego wynika siła ukrytego czempiona?

Podstawą sukcesu jest skupienie się na jakiejś dziedzinie. Niemal wszystkie te firmy są wyspecjalizowane. Ale skupienie się na jakiejś dziedzinie ogranicza potencjalny rynek zbytu, więc żeby go rozszerzyć, trzeba być obecnym za granicą. Nawet jeśli ktoś działa w niszy, ale na skalę światową, ma duży rynek zbytu. Są więc dwa warunki sukcesu: skupić się na tym, w czym się jest dobrym, i działać na skalę globalną.

Zna pan jakiś ukrytych czempionów z Polski?

Zidentyfikowaliśmy około 20 takich firm, zwłaszcza w IT, w sektorze oprogramowania. Ich strategie są uderzająco podobne: wyjście za granicę, skupienie się na swojej dziedzinie. W ich przypadku to decyzja strategiczna, a nie kwestia kulturowa, jak w Niemczech.

Jak te firmy rosną: poprzez przejęcia czy w sposób organiczny?

Głównym czynnikiem wzrostu jest globalizacja, wejście na nowe rynki i innowacje. Możesz pozostać liderem swojego rynku tylko wtedy, gdy ciągle wprowadzasz innowacje. Tak więc wzrost organiczny jest tu najważniejszy. Okazjonalnie firmy te uzupełniają biznes o nowe rodzaje działalności, ale wzdłuż ich łańcucha wartości. Znam firmę, która jest liderem systemów butelkowania np. dla Coca-Coli, browarów. Zaczęła po wojnie od urządzenia do naklejania naklejek. Teraz ma pełny łańcuch wartości – od systemów czyszczenia, mycia po butelkowanie. Niektóre z tych biznesów zostały przejęte od innych firm.

Do rozwoju organicznego trzeba dużo cierpliwości. Ile lat zajmuje rozwinięcie działalności w skali globalnej?

Między 30 a 50. Tu cierpliwość i wytrzymałość są niezbędne.

Premier jest mniej niż kiedyś.

Jesteście dopiero na wstępnym etapie. Nie mogliście przecież zacząć od razu, potrzebowaliście paru lat, by firmy okrzepły, osiągnęły odpowiednią jakość, zbudowały łańcuchy dostaw, zaczęły tworzyć innowacje. A więc osiągnięcie tego stanu zajmie jeszcze 20–30 lat, no chyba że mówimy o zupełnie nowym rynku, wtedy idzie to szybciej. Dla porównania, w Niemczech Wschodnich jest 45 ukrytych czempionów, choć w latach 90. było ich tylko trzech.

Rozwój idzie wolno, bo polscy przedsiębiorcy wolą być na swoim w małej firmie niż połączyć się z kimś i stworzyć większą...

...ale to dobre nastawienie, charakterystyczne właśnie dla ukrytych czempionów. Oni wolą być niezależni. Unikają fuzji, choć kooperują z innymi przedsiębiorcami. Ważne że mają ambicje stać się czymś więcej niż lokalną firmą: chcą być najlepsi na swoim rynku , a potem w świecie.

Ale z drugiej strony fuzje pomagają szybciej osiągnąć odpowiednią wielkości, by np. inwestować w badania i rozwój oraz nowe produkty.

Niekoniecznie. Znam firmę produkująca pineski, globalnego lidera wytwarzającego 12 mln sztuk dziennie. Raczej mały rynek, prawda? Ale to firma międzynarodowa produkująca jeden produkt w wielu wersjach, np. kolorystycznych. I jest zadowolona. Z takim produktem nie stworzysz biznesu o obrotach 1 mld euro, ale ta firma jest silna.

Gdzie rodzą się innowacje w pana rodzinnych Niemczech: w wielkich firmach, takich jak VW, czy w średnich?

W obu.

W jakich proporcjach? Pytam, bo polski rząd chce wyłożyć wielkie pieniądze na innowacje kreowane przez wielkie firmy.

Moim zdaniem to zła strategia. W Niemczech większość innowacji pochodzi ze średnich i małych firm, a nie gigantów. Pośród 50 największych twórców patentów ponad 20 to właśnie ukryci czempioni. Wśród nich jest firma mająca 500 pracowników i rejestrująca ponad 100 patentów rocznie. Ukryci czempioni mają średnio 31 patentów na 1000 pracowników. Wielkie firmy, takie jak Siemens czy Bosch – sześć. Jeden patent ukrytego czempiona kosztuje 1/5 tego co giganta. Proces innowacyjny jest bardzo inny.

Jak polityka podatkowa powinna wspierać firmy? Polski rząd obniża podatek dochodowy CIT dla małych firm z 19 do 15 proc.

Podatki są wyjątkowo ważne, ale nie dochodowe, tylko podatki od spadków. W krajach, w których są wysokie, nie ma wielkiego sektora średnich firm, np. w Japonii, USA. Jeśli kolejna generacja musi oddać państwu nawet 40 proc. wartości spadku, często musi sprzedać firmę, by go zapłacić.

Na szczęście w Polsce rodzina nie płaci podatku za przejmowaną firmę.

W Niemczech też nie, jeśli firma będzie dalej działać.

CV

Prof. Hermann Simon przez lata wykładał na uniwersytetach w Moguncji i Bielefeld, w Harvard Business School, Stanford, London Business School i INSEAD. Autor książek o zarządzaniu strategicznym, marketingu i polityki cenowej przetłumaczonych na 26 języków. Prowadzi firmę konsultingową Simon-Kucher & Partners.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.
REKLAMA
REKLAMA