Opłaca się być cyfrowym liderem. Jak wynika z raportu ManpowerGroup „From C-Suite to Digital Suite. Jak być liderem w dobie cyfrowej rewolucji”, 34 proc. przedsiębiorców, którzy podążają za technologiczną transformacją, deklaruje wyraźny rozwój firmy i liczy zyski. Firmy inwestujące w kompetencje cyfrowe odnotowują dochody o 26 proc. wyższe od konkurencji i osiągają wycenę rynkową wyższą o 12 proc.

6 miesięcy na zmiany

Mimo wielu korzyści, jakie daje cyfrowa strategia, wielu firmom wciąż nie udaje się sprostać wyzwaniom. Metody identyfikowania liderów i rozwijania ich kompetencji nie sprawdzają się. Najlepszym rozwiązaniem może okazać się zasada 80/20. 80 proc. umiejętności, które zawsze decydowały o skuteczności liderów, pozostaje bez zmian. Tradycyjne kompetencje to fundament skutecznego przywództwa. Na pozostałe 20 proc. składają się umiejętności, które kiedyś nie były konieczne, a dziś okazują się niezbędne. Jedna piąta kompetencji powinna być dostosowana do najnowszych potrzeb rynku – narzędzia liderów muszą iść z duchem czasu. 

- Już w przeszłości byliśmy świadkami technologicznych wyzwań, kiedy w trakcie rewolucji przemysłowej zmiana procesów i pełne korzystanie z technologii zajęły 50 lat. Obecne cykle biznesowe są znacznie krótsze, teraz firmy na wprowadzenie zmian mają średnio sześć miesięcy – komentuje Iwona Janas, dyrektor generalna ManpowerGroup w Polsce. - Aby przedsiębiorstwa wykorzystały szansę i stanęły do walki z konkurencją, niezbędne są szybkie zmiany, a liderzy muszą być gotowi wprowadzić firmy w erę cyfryzacji. Cyfrowa transformacja nie jest jednorazowym wyzwaniem, a procesem ciągłym, który pozwoli przedsiębiorstwom być o kilka kroków przed konkurencją – dodaje ekspert.

Szukanie nowych perspektyw i inicjatyw to drugie imię dobrego przywódcy. Zamiast wymieniać sprawdzony zespół na otaczających się technologią Millenialsów, warto otworzyć pracowników na cyfrowe zmiany i przystosować ich do roli liderów najnowszej generacji. Na 80 proc. umiejętności składa się mix cech: zdolności adaptacyjne, wytrzymałość i motywacja. Nie ma skutecznego przywództwa bez stanowczości w kryzysowych sytuacjach, dążenia do sukcesu i energii do osiągania celów, elastyczności oraz ciągłego doskonalenia się. W dobie dynamicznych zmian nowe umiejętności pojawiają się tak szybko, jak inne wypadają z obiegu i okazują się już nieprzydatne. Dobrym zabezpieczeniem jest więc wyposażenie się w kwalifikacje ekstra. Na 20 proc. dodatkowych kompetencji umożliwiających cyfrowy progres składają się: dbałość o rozwijanie talentów, wspieranie zdolności uczenia się, zwiększanie wydajności zespołów, odwaga i promowanie przedsiębiorczości. Przyciąganie osób o wysokim potencjale, budowanie zaufania i zarządzanie odważnymi decyzjami zaprocentują w procesie transformacji.

Ludzie, cel, wyniki

Przedsiębiorstwa potrzebują praktycznych narzędzi do mierzenia skuteczności liderów. ManpowerGroup proponuje model trzech „p” (people, purpose, performance, czyli ludzie, cel, wyniki). Metoda opiera się na ocenie kompetencji ponad 13 tysięcy biznesowych przywódców w wielu sektorach (produkcji przemysłowej, przedsiębiorstw użyteczności publicznej, energii, finansów, technologii, bankowości, opieki zdrowotnej i farmacji). Identyfikuje możliwe do wykształcenia umiejętności, które postawią firmę w stan gotowości do wdrażania cyfrowych rozwiązań. Lider tworzący kulturę innowacji jest łącznikiem między nowymi możliwościami pracowników a perspektywami, jakie daje era cyfrowa.

– Wyobrażając sobie kluczową rolę lidera cyfryzacji w rozwoju organizacji, wciąż stawiałbym na budowanie relacji i zaangażowanie w osiąganie celów. Cecha, która znacząco go odróżni od dzisiejszych liderów, to zgoda na wykorzystywanie kanałów cyfrowych, w których aktywni są jego współpracownicy. Pozwalanie na obecność w mediach społecznościowych i poświęcanie czasu na działania w otoczeniu internetowym będzie jak najbardziej pożądane. Już dziś zabieranie możliwości korzystania z social mediów w obszarze prywatnym w pracy działa na niekorzyść pracodawcy. Warto tak układać relacje, by wilk był syty, a firma korzystała na symbiozie celów prywatnych i organizacji – mówi Witold Kempa, prezes Netizens.

Zdecydowanie najmniejszy stopień cyfryzacji jest tam, gdzie nie ma dużej konkurencji i firmy nie muszą w tak dużym stopniu przyciągać klientów innowacją usług. Według danych Komisji Europejskiej w Indeksie Gospodarki Cyfrowej i Społeczeństwa Cyfrowego wciąż jesteśmy na szarym końcu. Dużą nadzieją na poprawę pozycji jest dynamiczny rozwój handlu elektronicznego. Zdecydowanie najwięcej mogą ugrać na rynku te podmioty, które już dawno pracują nad łączeniem najlepszych cech ludzkiej i sztucznej inteligencji. – Lider cyfryzacji musi być otwarty na redefiniowanie swojej roli w organizacji. Powinien wypracować umiejętność zarządzania ciągłą zmianą w zespole, skutecznie promować ideę LLL (Life Long Learning, czyli uczenia się przez całe życie) oraz rozumieć wagę budowania tzw. kultury 4.0, w której podstawą są transparentność, zaufanie i partnerstwo, czyli relacja, która pozwala członkom zespołu na naukę i popełnianie błędów bez strachu przed ewentualnymi konsekwencjami – podkreśla Dorota Piotrowska, Head of People w Netguru.

Kompetencje przyszłości

Mobilność, e-transakcje, Big Data i rozwiązania w chmurze to przyszłość biznesu. Z chmury obliczeniowej korzysta już połowa małych firm. Co ciekawe, przedsiębiorstwa zatrudniające poniżej 25 pracowników mają podobny współczynnik wykorzystywania urządzeń mobilnych co duże korporacje. Zdalna komunikacja i szybki dostęp do danych pozwalają na ekspresowy tryb transakcji. Sednem cyfryzacji jest w gruncie rzeczy ograniczanie biurokracji i redukcja powtarzalnych czynności.

– Umiejętnością przyszłości jest zarządzanie zespołami pracującymi zdalnie, a w przypadku pracowników – sztuka odnalezienia się w takim zespole. Technologia pędzi do przodu w takim tempie, że trudno nawet wyobrazić sobie umiejętności kluczowe na rynku pracy za kilka lat. Na pewno niezbędna jest przy tym otwarta postawa i ciekawość innowacji – mówi Dorota Piotrowska.

Naukowcy z Institute for the Future Uniwersytetu w Phoenix we współpracy z pracownikami dużych firm (m.in. IBM) opracowali listę kompetencji, które do 2020 r. mogą okazać się niezbędne na rynku pracy. Po pierwsze zdolność przetwarzania dużej ilości informacji i analizowania w oparciu o dane. Po drugie sprawne poruszanie się w nowych mediach. Po trzecie umiejętność współpracowania w wirtualnych warunkach. Cenne mogą okazać się też narzędzia dodatkowe: inteligencja społeczna, czyli komunikowanie się w przystępny i bezpośredni sposób, nadawanie głębszego sensu temu, co chcemy przekazać oraz myślenie adaptacyjne i wychodzące poza schemat. Asem w rękawie będzie również sprawne odnajdywanie się w środowisku zróżnicowanym kulturowo, interdyscyplinarność, czyli rozumienie podstawowych pojęć z różnych dziedzin, oraz projektowe podejście do zadań.

– Technologie pchają nas w kierunku integracji większości aktywności ze środowiskiem internetu i aplikacji mobilnych, łącznie z przejściem na pieniądz elektroniczny. Ten trend wymagać będzie innowacyjności i efektywnego ekonomicznie wykorzystania istniejących rozwiązań. Myślę tu o systemach elektronicznych biletów na środki transportu, carsharingu, możliwości budowania społeczności zakupowych itd. Umiejętne łączenie tych usług może w organizacji i życiu osobistym przynosić konkretne profity i oszczędności – zauważa Witold Kempa. Cyfrowa transformacja dociera do małych firm i może być ich kartą przetargową. Startupy odpowiadające na nowe potrzeby klienta, a jednocześnie usprawniające procesy dzięki technologii, mogą konkurować z dużymi graczami.