Artur Klimczak: Poprawa wymaga czasu

Rz: W ciągu roku Getin Noble Bank awansował z 13. na 1. miejsce w ocenie jakości obsługi klientów indywidualnych. Skąd ta skokowa poprawa?

To efekt zmian wprowadzanych już od trzech lat, w zakresie oferty produktowej, sposobu jej prezentacji klientowi oraz sposobu rozliczania i nagradzania sprzedawców. Dużo czasu poświęciliśmy na badania jakościowe tzw. NPS, przeprowadziliśmy ok. 40 tys. rozmów z klientami po ich wcześniejszej interakcji z bankiem.

Na czym polega zmiana w sposobie wynagradzania sprzedawców?

Dobry model, do którego będziemy dążyć, to taki, gdzie 80 proc. wynagrodzenia to część stała, a 20 proc. zmienna (przy tej samej łącznej wartości wynagrodzenia). Tworzymy bardziej realne do wykonania plany sprzedażowe. Rozliczamy sprzedawców nie z tego, ile kont otworzyli, ale ile z nich jest aktywnych.

Stała część kosztów sprzedawców rośnie, a sprzedaż niekoniecznie, czy w krótkim terminie nie wpłynie to negatywnie na wyniki?

Nie, bo działają tu dwa elementy. Przede wszystkim otwieramy mniej kont niż półtora roku temu, ale znacznie większy odsetek z nich jest aktywy. Teraz mówimy klientom, że jeżeli otworzą konto i będą z niego aktywnie korzystać, to z większości usług będą mogli korzystać bezkosztowo i dostaną nieco tańsze produkty. To zwiększa aktywność kont, dzięki czemu wzrasta średni osad na rachunkach oszczędnościowo-rozliczeniowych, zatem pozyskujemy najtańsze źródło finansowania. Poza tym zrezygnowaliśmy z bardzo kosztownych promocji, takich jak np. dodawanie prezentów czy gotówki przy otwarciu konta.

Klienci odczuwają poprawę jakości obsługi?

Myślę, że tak. Wskazuje na to wspomniane badanie NPS, mierzące ilu klientów było zadowolonych, neutralnych i niezadowolonych. Im większa przewaga zadowolonych nad niezadowolonymi, tym lepiej. Jeszcze w połowie 2015 r. mieliśmy wynik na poziomie 7, a rok później sięgał już od ponad 50 do 63. Dodatkowo znacznie spadł odsetek klientów niezadowolonych. Cieszą nas te postępy, ale nie możemy powiedzieć „jest dobrze, robota zrobiona". Poprawa jakości to ciągły proces, a nie jednorazowa akcja, to musi być zapisane w naszym DNA. Wciąż widzimy spore różnice między wynikami najlepszych i najgorszych oddziałów.

Dlaczego to jest takie ważne?

To element budowania wizerunku naszego banku u klientów zewnętrznych. Ten proces nadal trwa, bo reputacji nie zyskuje się w ciągu kilkunastu miesięcy. W tym czasie można znacząco poprawić jakość obsługi, co jednak nie znaczy, że wszyscy klienci dają się przekonać. Klienci z zewnątrz dopiero po dłuższym czasie zaczynają dostrzegać dobrą opinię o jakości obsługi banku. Ale nie zależy nam na tym, aby pozyskiwać coraz więcej klientów w ogóle. Chcemy mieć więcej tych, którzy są zadowoleni, bo to oni budują potem opinię o banku.

Jak poprawa obsługi przełoży się na poprawę wyników?

Dzięki temu powinniśmy mieć więcej aktywnych klientów, którzy będą traktowali Getin jako swój podstawowy bank. Czyli taki, do którego przelewają pensje, w którym płacą rachunki i korzystają z innych produktów. Nie zależy nam na chwilowym przyciąganiu promocjami i reklamą nowych klientów, którzy zaraz wrócą do swoich banków „macierzystych". Do zbudowania trwałej relacji z klientem potrzebujemy jakości i czasu, ale warto, ponieważ – mówiąc w uproszczeniu – środki trzymane na ROR są dla banku darmowe, bo w większości nieoprocentowane. Dla porównania, środki na kontach oszczędnościowych oprocentowane są na około 1 proc., a na lokatach – na 2 proc. Różnica jest więc potężna, a koszty finansowania dla banków to jedna z głównych pozycji. Ich zmniejszenie przyniesie oszczędności rzędu kilkuset milionów złotych rocznie.

W jakim tempie zachodzą te zmiany?

Każdego miesiąca liczba klientów, dla których jesteśmy bankiem pierwszego wyboru, rośnie o kilka tysięcy. Nie skupiamy się jednak na tym, ilu nowych klientów pozyskamy. Pierwszorzędne znaczenie ma wzrost odsetka klientów, którzy korzystają z naszych usług i decydują się na przeniesienie głównych produktów do nas z innych banków. Ten wskaźnik poprawia się, ale nadal jest niezadowalający. Chcielibyśmy dojść do poziomu, kiedy 60 proc. środków naszych klientów będzie zgromadzonych na lokatach, po 20 proc. zaś na ROR i kontach oszczędnościowych. Proces dojścia do tych poziomów zajmie co najmniej dwa lata, ale to ważny cel z punktu widzenia obniżenia kosztów finansowania.

Jaki macie cel w tym zakresie?

W tym roku zaplanowaliśmy obniżkę kosztów finansowania o 40 pkt baz. i to nam się uda. W 2017 r. również będzie to kilkadziesiąt pkt. Moim celem jest dojście w ciągu kilku lat do średniego kosztu finansowania dziesięciu największych banków w Polsce, który wynosi obecnie około 1,37 proc. Dużo jest miejsca na dojście do średniej, co dałoby nam ok. 350 mln zł oszczędności na kosztach finansowania rocznie. Ale bez zwiększenia odsetka klientów, dla których jesteśmy bankiem podstawowym, cel nie będzie osiągnięty.

Jak to wpłynie na sprzedaż?