Został pan Człowiekiem Roku Forum Ekonomicznego. Udźwignie pan taką odpowiedzialność?
Doceniam to ważne wyróżnienie, ale bardziej koncentruję się na biznesie. Mam plan, który realizuję.
Ten tytuł to również zobowiązanie.
Tak, jest jednym z ważniejszych wyróżnień, jakie otrzymałem. Jest to zobowiązanie, które jeszcze bardziej mnie utwierdza w przekonaniu, że kierunek, który obrałem, czyli budowa koncernu multienergetycznego, jest właściwy. Ta nagroda jest dowodem na to, że moje działania są oceniane pozytywnie.
Za pańskich czasów Orlen powiększa swoje aktywa. Pierwszą firmą, która stała się częścią koncernu, jest Energa.
Kończyłem też proces pełnej akwizycji grupy Unipetrol w Czechach. W Orlenie dążymy do tego, by posiadać spółki w 100 proc. Inwestujemy w nie, wkładamy know-how. Jednym z procesów było dokończenie restrukturyzacji grupy Unipetrol.
W przypadku Energi doszło do skutecznej restrukturyzacji?
Etap przejęcia mamy za sobą, fuzja trwała zaledwie cztery miesiące. Była to jedna z najszybszych fuzji w Polsce. Cały czas trwa restrukturyzacja grupy, proces optymalizacji i komplementarnego połączenia z Orlenem. Już w tym roku będą oszczędności z tego tytułu.
Dojdzie do zwolnień w Enerdze?
Nie. Jest wiele innych obszarów, w których chcemy wyzwolić synergie. Obejmują one m.in. spółki zależne, które mogą działać na korzyść całej Grupy Orlen. To także inwestycja w Ostrołęce. Zmieniliśmy podejście do budowy elektrowni, stawiając na technologie gazową zamiast węglowej. Błyskawicznie zaczęliśmy działać.
Cała optymalizacja przewidziana jest na co najmniej cztery lata, ale chcę, żeby wyniki były jak najszybciej zauważalne dla akcjonariuszy.
Jak wygląda terminarz prac nad fuzją z Lotosem i PGNiG?
Postępujemy zgodnie z planem. Uzyskaliśmy zgodę Komisji Europejskiej w sprawie Lotosu. Był to bardzo trudny proces. Twardo negocjowaliśmy, a zważywszy na pierwotne warunki proponowane przez KE, niektórych nie mogliśmy zaakceptować, rezultat jest optymalny. Ten proces musi się spinać biznesowo.
Na znalezienie partnera do wypełnienia warunków zaradczych mamy teraz 12 miesięcy. Prowadzimy rozmowy z firmami z Europy i spoza niej. Naszym głównym celem jest korzystna wymiana pewnych aktywów. To nie musi być wymiana jeden do jednego, np. stacja za stację. Być może pójdziemy w bardziej nowoczesną petrochemię czy energetykę. Najważniejsze jest to, abyśmy uzyskali szansę na dalszy rozwój. Temu służyć będzie również przejęcie PGNiG. Proces jest już rozpoczęty i chcemy go zakończyć w tym samym czasie co fuzję z Lotosem.
Nie boi się pan wpuścić wilka do owczarni? Mocnego konkurenta, który zagrozi Orlenowi?
A czy powiedziałem, że mamy wpuszczać konkurenta w obszarze rafineryjnym? Nie. Tak jak powiedziałem, to niekoniecznie musi być wymiana jeden do jednego. Synergie, które są zwymiarowane, pozwalają, by proces został przeprowadzony. Lotos jako samodzielna rafineria nie ma szansy na rozwój w przyszłości. Wszystkie takie rafinerie w Europie są w jakichś grupach. Właśnie dlatego Lotos jest bardziej wrażliwy na niekorzystne zmiany w gospodarce światowej. Lotos potrzebuje silnego partnera, takiego jak Orlen. My również potrzebujemy Lotosu do dalszego rozwoju, chociażby w obszarze petrochemicznym. Potrzebujemy go też do zbilansowania badań i innowacji oraz wspólnych zakupów. Te synergie nastąpią od razu.
Jaki byłby idealny partner do tego projektu? Taki, który nie byłby ryzykowny dla stabilności systemu energetycznego Polski, ale sprzyjający waszej wizji rozwoju?
Takiego partnera chcielibyśmy znaleźć. Nie mogę ujawnić, z kim rozmawiamy, ale nie są to tylko spółki z rynku europejskiego.
Na jakie aktywa liczycie?
Wszystko zależy od negocjacji. Jesteśmy koncernem, który ma obszar energetyczny, rafineryjny i petrochemiczny. W tych obszarach szukamy partnera, żeby się szybciej rozwijać.
Bardziej szukacie kapitału czy technologii?
Technologii. Przez 30 lat nie inwestowaliśmy wystarczająco w obszar badań i rozwoju. Nie mamy odpowiednich koncesji, licencji czy projektów bazowych. Teraz musimy szybko nadrobić te zaległości.
Być może będzie to partner, który ma mocny upstream, albo partner w obszarze energetyki nisko- czy zeroemisyjnej. Wszystko jest na stole. Wybierzemy taki wariant, który pozwoli nam ten proces skutecznie przeprowadzić, aby jego finał był skuteczny biznesowo dla wszystkich stron.
Trzeba na to patrzeć holistycznie, oceniać całość. To jest dopiero pierwszy element, czyli KE i warunki zaradcze. Drugim będzie wynegocjowanie warunków z partnerem. Chcemy, by był on dla nas trampoliną do rozwoju.
Strategiczne myślenie o przyszłości energetyki to nie tylko rafinacja ropy naftowej.
Co jeszcze planujecie?
To są inne technologie, choćby wodór. Nowoczesna petrochemia czy biododatki są dla nas ważne. Tak samo zeroemisyjna energetyka. Możemy się obrażać na cały świat, ale regulacje są nieubłagane. Musimy produkować na optymalnych aktywach, a nie być za bardzo obciążeni opłatą CO2, bo to nie pozwala być konkurencyjnym.
Te fuzje robimy, bo myślimy perspektywicznie, kilkanaście lat do przodu. Jeżeli nie zoptymalizujemy procesów i nie pójdziemy w nowe rozwiązania, to za 20–30 lat nas nie będzie. To nie tylko kwestia hasła transformacji energetycznej w Europie. Na transformacji chcemy robić również biznes.
Zżyma się pan na Zielony Ład czy to pana motywuje?
Patrzę pod kątem biznesu i bezpieczeństwa Polski. Jeśli Europa idzie w Zielony Ład i dostosowuje do tego regulacje, to trudno iść w przeciwnym kierunku. Musimy inwestować w produkcję energii elektrycznej, która nie będzie obciążona dużymi opłatami.
W 2024 r. planujemy rozpocząć budowę farmy wiatrowej na Bałtyku. Idziemy w energetykę nisko- i zeroemisyjną. Inwestujemy również poprzez akwizycje. Jeśli jako Orlen kupiliśmy Grupę Energa, to ona ma odpowiednią proporcję OZE w swoim portfelu. Przez to możemy się szybciej rozwijać. Ale ta grupa nie miała kapitału i solidnego partnera, by mogła się rozwijać. Technologie zeroemisyjne niestety kosztują.
Po co Orlen kupił RUCH?
Orlen ma silną sprzedaż detaliczną. W ciągu dwóch lat przekroczymy 2 tys. stacji w Polsce. Mocno rozwijamy się też poza granicami. Mamy duży dochód ze sprzedaży pozapaliwowej. RUCH to nie tylko dystrybucja prasy. Tam jest logistyka i kioski, którymi możemy promować swoją markę. Te synergie są wycenione. Idziemy w biznes, który rokuje. Detal jest naszym bardzo rozwojowym obszarem.
Krytycy mówią, że ma pan wielki apetyt. Nie boi się pan, że zbuduje tak wielką organizację, że będzie niesterowna?
To nie jest kwestia moich ambicji, tylko konieczność sprostania konkurencji. BP i inne koncerny mają zintegrowane aktywa gazowe, rafineryjne, dobre wydobycie, przetwarzanie, energetykę. Zielony Ład będą tak naprawdę wprowadzać za pieniądze z „brudnego ładu". My to też musimy zbilansować. Musimy stworzyć silny koncern, żeby tak przeprowadzić transformację energetyczną, aby była korzystna dla nas i polskiej gospodarki. Przy okazji, żeby nasze firmy zarabiały.
Zapewniam, że to będzie sterowne. Inną kwestią jest coś kupić, a inną przeprowadzić skutecznie cały proces optymalizacji restrukturyzacji i połączyć spółki zależne. Do tego są odpowiedni doradcy, żeby zarządzanie było szybkie i precyzyjne.
Nowy Orlen to będzie czebol?
Nie. My budujemy koncern multienergetyczny, a to znacząca różnica. Tak zbudowały swoją pozycję największe światowe koncerny z branży paliwowo-energetycznej. I nikt nie mówił w tym przypadku o czebolach.
