Jak najprościej opisać model biznesowy Green Holding?
Najlepiej oddaje go hasło „od pola do stołu”. Zaczynamy od upraw – zarówno tradycyjnych, jak i nowoczesnych szklarniowych w kontrolowanym środowisku. Dalej jest przetwórstwo i sprzedaż produktów, głównie z segmentu convenience, a na końcu logistyka i dostarczenie ich do odbiorców. To zintegrowany łańcuch, który daje przewagę konkurencyjną, ale wymaga dużej zwinności i szybkości działania.
Jaką skalę osiągnęła dziś grupa?
Mówimy o przychodach rzędu ok. 1,6 mld zł. W ostatnich latach rośliśmy zarówno organicznie, jak i poprzez akwizycje. Dziś mamy dziewięć fabryk i działamy w wielu krajach regionu. Z tych zakładów jesteśmy w stanie obsługiwać znaczną część Europy Środkowo-Wschodniej.
Jak blisko operacji jest dziś CFO?
Im bliżej, tym lepiej. Trudno być dobrym CFO bez rozumienia biznesu operacyjnego. Dlatego regularnie odwiedzam zakłady, jeżdżę do lokalizacji produkcyjnych. Sam Excel nie wystarczy – trzeba zobaczyć, jak ten biznes działa w praktyce. To daje lepsze decyzje i mniejszy margines błędu.
W tej branży czas ma kluczowe znaczenie. Jak to wpływa na finanse?
Od zbioru do półki sklepowej mija kilka dni. Produkt żyje maksymalnie około tygodnia. To oznacza ogromną presję operacyjną. W przeciwieństwie do innych branż nie ma tu miejsca na błędy – nietrafiony zakup czy opóźnienie transportu oznacza stratę. Nie zarządzamy zapasami w klasyczny sposób, bo ich po prostu nie ma. Kluczowa jest sprawność operacyjna i jakość.
Jaką rolę odgrywa technologia?
Kluczową, ale głównie w operacjach. W produkcji i szklarniach mamy bardzo zaawansowane rozwiązania – automatyzację, specjalistyczne maszyny, systemy kontroli jakości. W finansach rozwijamy systemy raportowania i wdrożyliśmy nowoczesny ERP, który ma umożliwić analizę rentowności w czasie rzeczywistym. Natomiast nadal potrafię pracować na Excelu i uważam, że to wciąż przydatne narzędzie.
A sztuczna inteligencja?
To rzeczywistość, której nie da się uniknąć. Może wspierać powtarzalne procesy, np. sprawozdawczość czy analizy. Natomiast jeszcze potrzebujemy czasu, żeby w pełni zrozumieć, jak ją efektywnie wykorzystać w praktyce biznesowej. Nie sądzę, żeby w krótkim czasie zastąpiła ludzi w finansach, raczej będzie ich wspierać.
Zrównoważony rozwój to obowiązek czy wybór?
W naszym przypadku to przekonanie. Nawet bez formalnych wymogów robilibyśmy to samo. Wynika to z odpowiedzialności za produkt, który trafia do milionów konsumentów, a jesteśmy np. globalnym dostawcą McDonald’s. Jakość jest absolutnym priorytetem – i to nie tylko z powodów regulacyjnych czy biznesowych, ale też z wewnętrznego przekonania. To jednak oznacza wyższe koszty, które nie wszyscy konkurenci ponoszą.
Jakość jako przewaga konkurencyjna?
Zdecydowanie tak, choć nie zawsze jest to łatwe. Rynek jest zróżnicowany pod względem standardów, a jeden incydent u dowolnego producenta potrafi uderzyć w całą branżę. Dlatego inwestujemy w jakość i bezpieczeństwo, nawet jeśli oznacza to wyższe koszty.
Jak podchodzicie do fuzji i przejęć?
Kluczowa jest strategia. Naszym celem było zostanie liderem w regionie i konsekwentnie to realizowaliśmy – m.in. poprzez przejęcia na Litwie, Węgrzech czy rozwój działalności w Ukrainie. Bardzo ważna jest też chłodna głowa. Nie każda okazja jest dobra. Trzeba dokładnie wiedzieć, jakie synergie możemy osiągnąć i co jesteśmy w stanie zrobić lepiej niż poprzedni właściciel.
Na ile ważne są lokalne uwarunkowania rynków?
Bardzo. Rynki różnią się preferencjami konsumentów i podejściem do produktów. Nie wszystko da się skopiować jeden do jednego między krajami. To wymaga pokory i uważnej obserwacji.
Jak pana doświadczenia z innych branż wpływają na obecną rolę?
Pomagają, ale kluczowe jest zaangażowanie. Niezależnie od branży trzeba ją zrozumieć. Nie można być tylko „operatorem Excela”. Trzeba wyjść na produkcję, zobaczyć proces, porozmawiać z ludźmi. To buduje wiarygodność i pozwala lepiej zarządzać.
Kim jest dziś dobry CFO?
To osoba z kompetencjami finansowymi, ale też doświadczeniem i zdrowym rozsądkiem. Kiedyś większą rolę odgrywała księgowość, dziś kluczowe są controlling, analiza danych i zdolność podejmowania decyzji. Coraz większe znaczenie będzie miała też umiejętność korzystania z nowych technologii.
Największe wyzwania na przyszłość?
Ludzie. Coraz trudniej ich pozyskać i utrzymać. Zmieniają się oczekiwania, podejście do pracy, dostępność pracowników. Do tego dochodzi presja kosztowa, biurokracja oraz silna konkurencja w handlu detalicznym, która przenosi się na dostawców.
A co decyduje o sukcesie w tej branży?
Sprawność operacyjna, jakość i konsekwencja w realizacji strategii. To biznes, w którym margines błędu jest bardzo mały, a każda godzina naprawdę ma znaczenie.
Pełna wersja rozmowy i wszystkie podcasty „CFO Excellence Awards”
