Szef musi umieć zdalnie zarządzać

Tak lubiane przez wielu menedżerów zarządzanie przez obchód, gdy szef raz albo kilka razy dziennie przechodzi po biurze, zaglądając przez ramię podwładnym, odchodzi do lamusa. Coraz częściej trzeba zarządzać i współpracować z ludźmi, od których dzielą nas setki, a czasem tysiące kilometrów i różne strefy czasowe.

Ułatwiają to nowe technologie, a utrudniają bariery prawne i psychologiczne. – Wiele zarządów dużych polskich firm pracuje na co dzień w rozproszeniu, a bezpośrednio spotykają się kilka razy w roku. Tymczasem nasz kodeks spółek handlowych nie przewiduje możliwości podejmowania uchwał zarządu poza posiedzeniem. To anachronizm, który firmy oczywiście omijają – przypomina Andrzej Nartowski, szef Polskiego Instytutu Dyrektorów.

Drużyna najlepszych

Przepisy będą musiały się dostosować do nowej rzeczywistości biznesu. A w niej – jak informuje raport „The Challenges of Working in Virtual Teams", który omawia wyzwania związane z pracą wirtualnych zespołów – już teraz aż ośmiu na dziesięciu specjalistów dużych, międzynarodowych firm z 77 krajów jest częścią grupy złożonej z osób pracującej w różnych lokalizacjach.

– Budując wirtualne zespoły projektowe, możemy zaangażować najlepszych specjalistów z danej dziedziny bez względu na oddział firmy, w którym aktualnie pracują – wyjaśnia Żaneta Leduchowska, menedżer Zespołu Transformacji Biznesowej w centrum usług biznesowych Infosys BPO Poland, która na co dzień pracuje w taki sposób. Podobnie zresztą jak 60 innych menedżerów polskiego oddziału tej firmy, którzy kierują międzynarodowymi wirtualnymi zespołami, realizując globalne projekty, m.in. z dziedziny finansów czy HR.

Codzienną komunikację umożliwiają im e-maile, tele- i wideokonferencje oraz intranet, czyli wewnętrzna sieć internetowa firmy. Pozwala to ograniczyć podróże służbowe i związane z nimi koszty nawet o połowę. Co prawda europejski menedżer spędza w podróżach służbowych dwa tygodnie w roku, ale wiele spotkań przenosi do wirtualnego świata.

– Osobiście wyznaję prostą zasadę – regularne spotkania na wideo, a specjalne twarzą w twarz – twierdzi Chris Prowse, dyrektor zarządzający Polycom Polska, która specjalizuje się w rozwiązaniach komunikacyjnych dla firm. Prowse kieruje zespołem ludzi pracujących w Londynie, Monachium, Warszawie, Pradze i Bukareszcie.

– Wirtualna praca to duża oszczędność dla firm i większa efektywność pracy, ale wymaga od menedżerów określonych kompetencji i predyspozycji – ocenia Sebastian Gerstmann, dyrektor personalny Xerox Polska. Według niego w zdalnym zarządzaniu niezbędna jest umiejętność dobrej komunikacji werbalnej, w tym precyzyjnego wyrażania opinii i jasnego określania zadań. Kierując zespołem złożonym z ludzi z różnych krajów, trzeba też uwzględniać różnice kulturowe

Motywacja z oddali

Sebastian Gerstmann twierdzi, że już podczas rekrutacji ocenia kandydatów na menedżerów i członków wirtualnych zespołów nie tylko pod względem fachowej wiedzy, ale i potrzebnych miękkich kompetencji. Niezbędna jest elastyczność, gotowość do zmian, sprawna organizacja pracy i samodyscyplina. – Dużym wyzwaniem dla menedżera jest też motywowanie zespołu rozproszonego po całym świecie. W takiej sytuacji trzeba współpracować z kadrą zarządzającą w danym regionie i mieć poparcie bezpośrednich przełożonych, którzy pomogą pracownikom na miejscu właściwie ustawić priorytety – podkreśla dyrektor personalny Xerox Polska.

Równie ważny jest szybki przepływ informacji i sprawny komunikat zwrotny, gdyż zarządzając wirtualnymi zespołami, dużo trudniej wyjaśniać ewentualne niejasności, niż pracując w jednym biurze. – Niezbędne są regularne tele- czy wideokonferencje, po których warto zadbać o precyzyjne podsumowanie wyników spotkania – dodaje Gerstmann.

Zdaniem menedżerów z Globalnego Centrum Biznesowego HP we Wrocławiu, w zarządzaniu wirtualnymi zespołami konieczne są odpowiednie systemy kontroli i motywacji. Warto też wziąć poprawkę na problemy technologiczne i zakładać opóźnienia na poziomie 10 – 15 proc. dodatkowego czasu pracy.

Jak jednak ocenia Chris Prowes, większą barierą niż technologie jest strona psychologiczna; aby efektywnie zarządzać w sposób wirtualny, potrzebny jest odpowiedni styl pracy oparty na dzieleniu uprawnień i obowiązków, wzajemnym zaufaniu oraz samodyscyplinie. – Przedsiębiorstwa, w którym wydajność pracy odmierza zegar, a nie realizacja zaplanowanych celów, nie polubią mobilnego modelu pracy i wirtualnego zarządzania – twierdzi szef Polycom Polska.