Tak lubiane przez wielu menedżerów zarządzanie przez obchód, gdy szef raz albo kilka razy dziennie przechodzi po biurze, zaglądając przez ramię podwładnym, odchodzi do lamusa. Coraz częściej trzeba zarządzać i współpracować z ludźmi, od których dzielą nas setki, a czasem tysiące kilometrów i różne strefy czasowe.

Ułatwiają to nowe technologie, a utrudniają bariery prawne i psychologiczne. – Wiele zarządów dużych polskich firm pracuje na co dzień w rozproszeniu, a bezpośrednio spotykają się kilka razy w roku. Tymczasem nasz kodeks spółek handlowych nie przewiduje możliwości podejmowania uchwał zarządu poza posiedzeniem. To anachronizm, który firmy oczywiście omijają – przypomina Andrzej Nartowski, szef Polskiego Instytutu Dyrektorów.

Drużyna najlepszych

Przepisy będą musiały się dostosować do nowej rzeczywistości biznesu. A w niej – jak informuje raport „The Challenges of Working in Virtual Teams", który omawia wyzwania związane z pracą wirtualnych zespołów – już teraz aż ośmiu na dziesięciu specjalistów dużych, międzynarodowych firm z 77 krajów jest częścią grupy złożonej z osób pracującej w różnych lokalizacjach.

– Budując wirtualne zespoły projektowe, możemy zaangażować najlepszych specjalistów z danej dziedziny bez względu na oddział firmy, w którym aktualnie pracują – wyjaśnia Żaneta Leduchowska, menedżer Zespołu Transformacji Biznesowej w centrum usług biznesowych Infosys BPO Poland, która na co dzień pracuje w taki sposób. Podobnie zresztą jak 60 innych menedżerów polskiego oddziału tej firmy, którzy kierują międzynarodowymi wirtualnymi zespołami, realizując globalne projekty, m.in. z dziedziny finansów czy HR.

Codzienną komunikację umożliwiają im e-maile, tele- i wideokonferencje oraz intranet, czyli wewnętrzna sieć internetowa firmy. Pozwala to ograniczyć podróże służbowe i związane z nimi koszty nawet o połowę. Co prawda europejski menedżer spędza w podróżach służbowych dwa tygodnie w roku, ale wiele spotkań przenosi do wirtualnego świata.

– Osobiście wyznaję prostą zasadę – regularne spotkania na wideo, a specjalne twarzą w twarz – twierdzi Chris Prowse, dyrektor zarządzający Polycom Polska, która specjalizuje się w rozwiązaniach komunikacyjnych dla firm. Prowse kieruje zespołem ludzi pracujących w Londynie, Monachium, Warszawie, Pradze i Bukareszcie.

– Wirtualna praca to duża oszczędność dla firm i większa efektywność pracy, ale wymaga od menedżerów określonych kompetencji i predyspozycji – ocenia Sebastian Gerstmann, dyrektor personalny Xerox Polska. Według niego w zdalnym zarządzaniu niezbędna jest umiejętność dobrej komunikacji werbalnej, w tym precyzyjnego wyrażania opinii i jasnego określania zadań. Kierując zespołem złożonym z ludzi z różnych krajów, trzeba też uwzględniać różnice kulturowe

Motywacja z oddali

Sebastian Gerstmann twierdzi, że już podczas rekrutacji ocenia kandydatów na menedżerów i członków wirtualnych zespołów nie tylko pod względem fachowej wiedzy, ale i potrzebnych miękkich kompetencji. Niezbędna jest elastyczność, gotowość do zmian, sprawna organizacja pracy i samodyscyplina. – Dużym wyzwaniem dla menedżera jest też motywowanie zespołu rozproszonego po całym świecie. W takiej sytuacji trzeba współpracować z kadrą zarządzającą w danym regionie i mieć poparcie bezpośrednich przełożonych, którzy pomogą pracownikom na miejscu właściwie ustawić priorytety – podkreśla dyrektor personalny Xerox Polska.

Równie ważny jest szybki przepływ informacji i sprawny komunikat zwrotny, gdyż zarządzając wirtualnymi zespołami, dużo trudniej wyjaśniać ewentualne niejasności, niż pracując w jednym biurze. – Niezbędne są regularne tele- czy wideokonferencje, po których warto zadbać o precyzyjne podsumowanie wyników spotkania – dodaje Gerstmann.

Zdaniem menedżerów z Globalnego Centrum Biznesowego HP we Wrocławiu, w zarządzaniu wirtualnymi zespołami konieczne są odpowiednie systemy kontroli i motywacji. Warto też wziąć poprawkę na problemy technologiczne i zakładać opóźnienia na poziomie 10 – 15 proc. dodatkowego czasu pracy.

Jak jednak ocenia Chris Prowes, większą barierą niż technologie jest strona psychologiczna; aby efektywnie zarządzać w sposób wirtualny, potrzebny jest odpowiedni styl pracy oparty na dzieleniu uprawnień i obowiązków, wzajemnym zaufaniu oraz samodyscyplinie. – Przedsiębiorstwa, w którym wydajność pracy odmierza zegar, a nie realizacja zaplanowanych celów, nie polubią mobilnego modelu pracy i wirtualnego zarządzania – twierdzi szef Polycom Polska.

Masz pytanie, wyślij e-mail do autorki a.blaszczak@rp.pl