General Electric chce dołączyć do elitarnej grupy 10 największych producentów oprogramowania

Nad brzegiem rzeki Hudson w Ossining w stanie Nowy Jork znajduje się 24–hektarowy zielony teren należący do General Electric – w skrócie GE. Mieści się tu centrum treningowe koncernu, gdzie szkolenia przechodzą menedżerowie wysokiego szczebla. Kiedyś niektóre prowadził osobiście prezes firmy, słynny Jack Welch, który szefował GE w latach 80. i 90. Przybywał na miejsce helikopterem, po czym kierował się prosto do pozbawionej okien sali konferencyjnej zwanej The Pit, gdzie już czekała grupa menedżerów. Pracownicy GE zwykli nazywać go Atomowy Jack, bo znany był z tego, że bez wahania zwalniał ludzi, którzy czymkolwiek mu podpadli.

Po przybyciu Atomowego Jacka zebrani menedżerowie przechodzili coś na kształt naładowanej agresją korporacyjnej psychoterapii. Głośno wykrzykiwali swoje frustracje związane z codziennymi problemami firmy i wzajemne pretensje. Później szli wspólnie na drinka do White House, czyli firmowego baru. Ta oryginalna szkoleniowa strategia rozpalała wyobraźnię biznesowych magazynów: „Słuchacze siedzieli jak zahipnotyzowani, gdy stalowe oczy Welcha skanowały salę..." – pisał w 1998 r. „Businessweek".

Dziś menedżerowie GE medytują, trenują jogę oraz suminagashi, czyli starożytną japońską sztukę malowania na wodzie. Bar White House zmienił swój charakter na zdecydowanie mniej alkoholowy, a goście zaglądają tu raczej na dobrą kawę niż na martini. The Pit dorobił się ogromnego okna, przez które do sali wpada światło słoneczne.

Te zmiany to część większego procesu wprowadzanego w koncernie przez Jeffa Immelta, następcę Jacka Welcha w fotelu prezesa. Bardziej symboliczne jest przeniesienie centrali firmy z golfowego miasteczka Fairfield w Connecticut (gdzie mieściła się od 1974 r.) do Bostonu, zwanego Atenami Ameryki. Firma poczyniła też zmiany w swoim portfelu – sprzedała zakłady produkujące lodówki i kuchenki mikrofalowe, koncentrując się na generatorach energii elektrycznej, silnikach odrzutowych, lokomotywach i instalacjach do oczyszczania ropy naftowej. Koncern poczynił też znaczący krok w rozwoju technologii łączących jego produkty z internetem. Wpisał się w trend podłączania do sieci urządzeń niebędących komputerami: oto IoT, skrót od internet of things, czyli internet rzeczy. Przy czym GE jest przekonane, że przyszłość i biznesowe szanse wiążą się w szczególności z hasłem „Internet of really big things" – internet naprawdę wielkich rzeczy. Internet fabryk.

W ciągu ostatnich pięciu lat GE zatrudnił setki programistów, stworzył swój własny system operacyjny i dziesiątki aplikacji, które pozwalają samolotom na bardziej oszczędne i efektywne loty, przedłużają życie generatorów energii i umożliwiają pociągom szybszą jazdę. Plan zakłada, by sprzedać te rozwiązania innym producentom ciężkiego sprzętu i w 2020 r. dołączyć do elitarnej grupy dziesięciu największych producentów oprogramowania. Ta operacja ma przenieść przemysłową firmę do tej samej ligi, w której grają takie koncerny jak IBM, Microsoft czy Oracle. Analitycy rynku mają kłopot z przełknięciem tak ambitnej wizji. – Pierwsza dziesiątka? Bez szans! – mówi David Linthicum, wiceprezes konsultingowej firmy Cloud Technology Partners z Bostonu.

Na początek GE zrewidował swoją kulturę zarządzania – coś, z czego przez lata słynął. Firma powstała w 1892 r., gdy Thomas Edison połączył swoją spółkę z największym konkurentem w dziedzinie produkcji oświetlenia elektrycznego. W latach 50. XX w. ówczesny prezes Ralph Cordiner postawił na decentralizację, dzieląc koncern na 120 pomniejszych działów zarządzanych przez poszczególnych menedżerów jak przez udzielnych prezesów. W latach 70. kolejny CEO Reginald Jones wprowadził „strategiczne planowanie biznesowe", co oznaczało połączenie rozmaitych biznesów koncernu w jednym portfelu inwestycyjnym. Nikt jednak nie mógł się równać w rozmachu wizji z Atomowym Jackiem. Ten był głosicielem teorii Six Sigma, która zakładała zarządzanie poprzez kontrolę wyników. Welch nie był autorem tej teorii, ale rozwinął ją do granic możliwości. Chciał, by GE była „uczącą się" organizacją, przekraczającą narodowe i kulturowe granice. Nazywał swą firmę „największą fabryką ludzi na świecie" – taką, która grupuje menedżerów potrafiących zarządzać wszystkim, od fabryki plastiku po sieć telewizyjną.

Gdy Jeff Immelt przejął stery w 2001 r., postanowił wprowadzić własne metody. Zatrudnił antropologów kultury, by obserwować zachowania pracowników. Zachęcił menedżerów do zgłaszania pomysłów mających usprawnić firmę i spowodować wzrost przychodów. Wprowadził spotkania zwane idea jams, by promować kreatywność.

Na początku nic nie chciało działać. Kurs akcji nurkował, poddając się ogólnej recesji. Kapitałowa gałąź GE stała się jednym z największych pożyczkodawców w dziedzinie kredytów korporacyjnych oraz finansujących leasing samolotów, ale w czasie kryzysu finansowego w 2008 r. Immelt musiał szukać pomocy federalnej. Rządowa agencja Federal Depository Insurance Corporation zagwarantowała 60 mld dol. korporacyjnego długu GE. W tym samym roku, gdy firma nie osiągnęła zapowiadanych kwartalnych wyników, Welch zaatakował Immelta w telewizji CNBC, ogłaszając, że ten ma problem z wiarygodnością oraz że jeśli jeszcze raz nie dotrzyma słowa, to Welch „osobiście weźmie pistolet i go zastrzeli".

„Financial Times" odnotował wtedy, że Immelt narzekał do współpracowników w Waszyngtonie, iż przejął stery firmy w najgorszym możliwym momencie, a jego poprzednik miał nieporównywalnie łatwiej. – W latach 90. każdy mógł zarządzać GE – mówił Immelt. – Poradziłby sobie z tym nawet mój pies albo jakiś niemiecki pastuch. Teraz to co innego.

Od chwili objęcia funkcji prezesa Immelt doświadczył zjazdu cen akcji swojej spółki z 60 dol. w 2000 r. do mniej niż 6 dol. Agencja ratingowa Standard & Poor's odebrała firmie rating na poziomie AAA, a Immelt zmuszony był do pierwszego cięcia dywidendy od 1938 r. W 2012 r. nasz magazyn opublikował artykuł pt. „Stracona dekada GE". Jak pisaliśmy – podczas rządów Immelta zysk inwestorów wyniósł zero.

Nie jest więc zaskoczeniem, że ktoś zainteresował się podupadającym konglomeratem. W październiku zeszłego roku Trian Partners, fundusz należący do inwestora Nelsona Peltza, kupił za 2,5 mld dol. akcje GE, stając się w ten sposób dziewiątym co do wielkości akcjonariuszem firmy. W liczącej 81 stron analizie Trian oceniał, że do tej pory GE był nieskoncentrowanym na zysku, biurokratycznym molochem. Jednak zamiast zażądać wymiany kierownictwa i nowej strategii – jak zrobił wcześniej Peltz, obejmując akcje PepsiCo czy DuPonta – nowy akcjonariusz wsparł politykę dotychczasowego prezesa.

Jeszcze rok wcześniej wydawałoby się to nieprawdopodobne. Ale jesienią 2015 r. strategia Immelta nagle zaczęła przynosić efekty. Firma ogłosiła plan pozbycia się problematycznych aktywów, wartych 200 mld dol., które od lat obciążały jej konto i źle wpływały na cenę akcji. Ogłosiła też wyniki sprzedaży oprogramowania – przyniosło ono w 2015 r. 5 mld dol., co jasno pokazywało, że przyjęta niegdyś strategia tworzenia software'u dla przemysłu jednak się sprawdza. Wszystkie znaki na niebie i ziemi zaczęły wskazywać, że polityka Immelta obliczona na zerwanie z nieelastycznymi zasadami biznesowymi GE stopniowo zaczęła działać.

W ciągu pięciu ostatnich lat akcje GE zachowywały się lepiej niż podstawowy amerykański giełdowy indeks Standard & Poor's 500. – Większość ludzi na rynku nie była przekonana, że ten zarząd jest w stanie dokonać zdecydowanej transformacji biznesu GE – mówi Steven Winoker, analityk w firmie Sanford C. Bernstein & Co. – A jednak im się udało.

Jeff Immelt wchodzi do sali konferencyjnej w biurze GE, na 53. piętrze Rockefeller Center w Nowym Jorku. Ma 60 lat, ok. 190 cm wzrostu, na głowie falujące, siwe włosy, a w sobie – młodzieńczy entuzjazm i magnetyzm. Niegdyś grał w futbolowej drużynie Dartmouth, był także szefem studenckiego bractwa, zwycięzcą zawodów na najlepszego piwosza na uczelni oraz laureatem studenckiej nagrody za przyjaźń i charakter.

Immelt często ubiera się do pracy w dżinsy. Tego poranka ma jednak akurat posiedzenie zarządu, więc włożył jasnoszary garnitur, różową koszulę i zielony krawat. Obrady zaczynają się ogólną pogawędką, jednak Immelt szybko sprowadza dyskusję na kwestię transformacji firmy, rozpoczętej jeszcze w czasach kryzysu finansowego. Rozwiązując bieżące problemy, Immelt nigdy nie traci czasu na rozważanie minionych, błędnych decyzji. – Nie przychodzę na obrady zarządu, by w nieskończoność omawiać zastaną sytuację i rozważać, dlaczego np. mamy tak dużo komercyjnych nieruchomości – mówi.

Zamiast tego woli skoncentrować się dziś na danych. Wielu biznesowych klientów GE stosuje rozmaite urządzenia pomiarowe, by uzyskać dane pochodzące z użytkowanych maszyn. Można w ten sposób zdobyć mnóstwo pożytecznych informacji. Np. silnik samolotu podczas lotu z jednego wybrzeża Ameryki na drugie nieustannie „emituje" tysiące cennych danych, od zużycia paliwa przez zmiany temperatury po rozmiar zanieczyszczeń wewnątrz silnika. Problem tkwi w ich sensownej analizie. Bo co klienci mają zrobić z taką gigantyczną masą danych?

Immelt rozważał współpracę z jakimś producentem oprogramowania, który stworzyłby aplikacje analizujące dane spływające z maszyn i urządzeń. Ale ostatecznie uznał, że lepiej będzie opracować je we własnym zakresie. W wariancie minimum takie oprogramowanie przyda się firmie do udoskonalania własnych produktów. A jeśli wszystko pójdzie dobrze, GE mogłoby zaoferować usługę analizy danych jako część serwisowego kontraktu z klientami – i dodatkowo na tym zarabiać. – Stwierdziłem więc, że musimy zacząć budować nasze kompetencje analityczne, zdolność do analizy ogromnych porcji danych – mówi – i że zrobimy to w Kalifornii.

Na branży oprogramowania Immelt nie znał się zbyt dobrze. Studia skończył w 1978 r. z podwójnym dyplomem – z ekonomii i wyższej matematyki. Rozpoczął pracę w banku inwestycyjnym Morgan Stanley, a po obronie dyplomu MBA na Harvardzie porzucił ją na rzecz oferty z GE. W latach 90. kierował ramieniem firmy zajmującym się usługami medycznymi i odpowiadał za otwarcie własnego centrum oprogramowania w Wisconsin. Jak mówi, to doświadczenie dało mu wystarczającą wiedzę, by przynajmniej wiedzieć, o co pytać.

Po decyzji o budowie własnego centrum software'owego w Dolinie Krzemowej Immelt potrzebował kogoś stamtąd, kto pokierowałby całym przedsięwzięciem. Postawił na Williama Ruha, wiceprezesa Cisco. Ten był zaskoczony, gdy zadzwoniła do niego headhunterka. Poprosiła, by sam zgadł, kto jest jej zleceniodawcą. – Rzuciłem nazwę firmy, która wydawała mi się prawdopodobna, lecz rekruterka zaprzeczyła – wspomina tę rozmowę Ruh. – Rzuciłem kolejną, lecz ona znowu powiedziała: nie, nie trafiłeś – i kazała zgadywać dalej. Zażądałem, by powiedziała, o kogo chodzi. Wtedy wreszcie to ujawniła. „To niemożliwe" – krzyknąłem – „GE? Oni nie mają pojęcia o softwarze".

Ruh mocno wątpił, czy GE rzeczywiście jest gotowe zainwestować pieniądze tak duże, jakich trzeba do zbudowania sprawnej firmy produkującej oprogramowanie. Dolina Krzemowa pełna jest małych start–upów, ale stworzenie firmy działającej na skalę przemysłową to koszty idące w miliardy dolarów. Nie wierzył również, by zatrudniający 300 tys. ludzi korporacyjny moloch był w stanie zmienić swą kulturę tak, by skutecznie konkurować z graczami w Dolinie.

Pomimo tych wątpliwości wybrał się do Fairfield w styczniu 2011 r. na spotkanie z Immeltem. Ruh wspomina, że zafascynowała go wizja szefa GE – i jednocześnie jego zdolność do przyznania się, że nie do końca wie, jak się zabrać do realizacji tego planu – Jeff powiedział: „Jesteśmy na etapie pierwszego z 50 kroków, które musimy zrobić. Potrzebuję twojej pomocy, ponieważ sam mam pomysł na zaledwie kilka pierwszych kroków" – mówi Ruh. Zdecydował się przyjąć ofertę, a kilka tygodni później jego nowy szef zadeklarował inwestycję w wysokości 1 mld dol. w nowe centrum oprogramowania w San Ramon w Kalifornii.

Plany GE zostały przyjęte w Silicon Valley sceptycznie. W 2012 r., gdy Immelt promował swoje nowe przedsięwzięcie podczas sponsorowanego przez firmę spotkania z udziałem Marca Andreessena w San Francisco, ten słynny inwestor high–tech – a prywatnie przyjaciel Immelta – ostrzegł, że dla firmy przemysłowej, takiej jak GE, może to być naprawdę trudne wyzwanie: stworzyć zespół analityków i programistów, który udźwignie zadania, jakie stawia przed nim koncern.

Jennifer Waldo, szefowa HR w oddziale GE w San Ramon, wspomina, że jej zespół miał niełatwą przeprawę, bo specjalistów z Doliny Krzemowej trudno było namówić nawet na interview w GE. 9 na 10 kandydatów, z którymi kontaktował się zespół Waldo, nie wiedziało nawet, że koncern zajął się oprogramowaniem oraz że w ogóle prowadzi jakieś interesy w Kalifornii. Nie widzieli także powodu, by się tego dowiadywać – większość miała dobrą pracę i nie dostrzegała żadnej korzyści w jej zmienianiu na rzecz producenta kuchenek mikrofalowych ze Wschodniego Wybrzeża.

W 2013 r., gdy Jeff Immelt odwiedził San Ramon, Waldo poprosiła go o pomoc. – Przegadałam z nim dokładnie wszystkie problemy – wspomina Waldo. – Powiedziałam, że muszę zaoferować jakieś niestandardowe formy wynagrodzenia. I że potrzebuję zewnętrznego wsparcia dla zespołu rekrutacyjnego. Bo konkurowaliśmy na rynku, na którym nikt nie traktował nas jako poważnego gracza – opowiada.

Jeden z byłych rekruterów GE mówi, że firma początkowo oferowała kandydatom opcje na akcje. Tymczasem standardem w Dolinie Krzemowej były nie tyle opcje, ile same akcje. Brakowało też wszystkich udogodnień charakterystycznych dla tutejszych firm technologicznych: pokojów relaksu, zakładowych przedszkoli i psów pracowników wałęsających się swobodnie po kampusie. W końcu Waldo i jej zespół doszli do wniosku, że może uda im się dotrzeć do kandydatów w inny sposób – uzmysławiając im, że zamiast pisać kolejną głupawą aplikację społecznościową, mają szansę tworzyć pociągi, elektrownie i inne realne, wielkie rzeczy. Podziałało. – Miałam kandydatkę, która przyszła i powiedziała: „Siedziałam właśnie i kombinowałam nad umieszczeniem guzika Pinteresta, gdy zadzwonił ktoś z GE i zapytał, czy nie chciałabym popracować nad efektywnością silników lotniczych" – wspomina Waldo.

GE postanowiło również zainteresować się weteranami start–upów, którzy od lat tworzyli garażowe firmy w nadziei, że zostaną kolejnym Markiem Zuckerbergiem. – Uderzyli do ludzi, którzy rozwijali bez większych sukcesów swój drugi albo trzeci start–up, od ośmiu lat wcinając najtańsze chińskie kluchy z pudełka – mówi Nick Heymann, analityk William Blair. – Brali takiego delikwenta na rozmowę i mówili: „Możliwe jest inne życie. Czy nie chciałbyś wreszcie pożyć jak człowiek, zamieszkać w dobrej dzielnicy, posłać dzieciaki do dobrej szkoły i jeszcze dostać ćwierć miliona dolców rocznie?". Ta strategia przyniosła rezultaty. Pod koniec 2013 r. w ośrodku GE w San Ramon pracowało już 750 osób.

Do tego czasu programiści GE zdążyli już stworzyć wczesną wersję Predixa – systemu operacyjnego takiego jak Windows czy Android, ale do zastosowań przemysłowych. Potem opracowali serię aplikacji działających pod Predixem i służących do zbierania i analizowania ogromnych porcji danych z maszyn zaopatrzonych w sensory – czyli do tego samego, co Amazon, Facebook czy Google robią z danymi generowanymi przez internautów. Immelt chciał, by prace nad Predixem przyśpieszyły i by montować go w maszynach i urządzeniach produkowanych przez GE. A to oznaczało, że trzeba zaimplementować Predixa w całym wielkim koncernie, w tym także w jego gałęzi energetycznej – gdzie projektowanie turbin zajmuje całe lata. Przy czym na nowe modele nie ma wielkiego zapotrzebowania, bo klienci GE z reguły zamawiali turbiny parowe lub gazowe, a potem użytkowali je przez 30 lat.

Im dłużej Immelt przyglądał się temu, co się dzieje w Dolinie Krzemowej, tym bardziej dochodził do wniosku, że kultura korporacyjna GE potrzebuje rewolucji. Postanowił skorzystać z rad Erica Riesa, przedsiębiorcy działającego w branży technologicznej oraz autora książki „The Lean Startup". Opisuje ona korzyści płynące z pokazywania odbiorcom produktu już na wczesnym etapie jego rozwoju, by zebrać wszelkie komentarze i uwagi – po czym wychodzenia na rynek z już dopracowaną ofertą. W 2012 r. GE poprosiło Riesa, by ten wygłosił wykład dla Immelta i innych członków kierownictwa firmy w centrum szkoleniowym w Ossining.

Ries był tak podenerwowany, że na wszelki wypadek aż włożył garnitur. Jak wspomina, gdy przybył do ośrodka szkoleniowego GE, czuł się, jak gdyby wchodził do zupełnie innego świata. Dzień wcześniej w Waszyngtonie Ries spotkał się z urzędnikami administracji Baracka Obamy, ale gdy o tym zagaił, zaczął od nieporozumienia – gdy mówił o Białym Domu (White House), ludzie z GE byli przekonani, że nawiązuje do ich firmowego baru.

– Jestem facetem od start–upów z San Francisco. Rozglądam się i nie wiem, co się u was dzieje... – rozpoczął prezentację Ries. Spodziewał się, że Immelt będzie podobnie wybuchowym i szorstkim menedżerem jak Jack Welch. Tymczasem prezes GE pojawił się w dżinsach i zdziwił się, że Ries się tak wystroił. – Myślałem, że jesteś z Doliny Krzemowej. Co zatem robisz w garniturze? – zażartował.

Po prezentacji Ries poprosił o pytania. Ale na sali panowała głucha cisza. – Wtedy Jeff wstał, rozejrzał się i spytał jednego ze swych zastępców: dlaczego jeszcze nie robicie tak, jak on mówił? Mężczyzna zaczerwienił się i zabełkotał coś pod nosem. I nagle z całej sali posypał się grad pytań. Coś się odblokowało. Tak jakby Jeff dał jasny sygnał: ten gość mówił z sensem – wspomina Ries.

Jeszcze tego samego popołudnia „facet od start–upów" zaczął prowadzić zajęcia z menedżerami GE. Później zaś pomógł koncernowi opracować swoje zasady w wersji skrojonej na olbrzymią miarę firmy. Nowa metoda nazwana została FastWorks. Jak wspomina Ries, szef GE powiedział mu, że chce zmiany: „Jestem już zmęczony słuchaniem o planach pięcioletnich".