fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Biznes odpowiedzialny w Polsce

Odpowiedzialne firmy szybko odpowiedziały na nowe wyzwania

Pandemia nagle zmieniła warunki prowadzenia biznesu. W reakcji wrażliwe społecznie organizacje nie tylko zmieniły sposób pracy, ale też otwarły się na potrzeby innych.

Jak biznes zdał kolejny egzamin z odpowiedzialności wobec swoich interesariuszy, w tym pracowników? Jak organizacje mogą wspierać społeczności lokalne i służbę zdrowia? Jak wygląda wolontariat w warunkach pandemii? M.in. o tych zagadnieniach w rocznicę wystąpienia pandemii w Polsce rozmawiały uczestniczki debaty „Odpowiedzialność w czasach zarazy", zorganizowanej przez „Rzeczpospolitą" w ramach projektu CSR – „Biznes odpowiedzialny w Polsce".

Elastyczna reakcja

Marzena Strzelczak, prezeska i dyrektorka generalna Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB), przypomniała, że tuż po wybuchu pandemii w Polsce FOB przeprowadził szerokie badanie opinii pracowników o działaniach pracodawców. – Już wtedy, kiedy trzeba było działać szybko, poruszając się po zupełnie nieznanym terenie, biznes zareagował bardzo szybko, sprawnie i odpowiedzialnie. Pierwsze działania dotyczyły informowania o kwestiach bezpieczeństwa, ale też przestawienia się na pracę zdalną. Od początku biznes był też zaangażowany w działania na rzecz interesariuszy – powiedziała Marzena Strzelczak.

FOB monitorowało sytuację przez kolejne miesiące. Po roku wiadomo już, że ten egzamin będzie dużo dłuższy i trudniejszy, niż to się wydawało. – W ekstremalnej postaci potwierdziły się znane powiedzenia, że jedyną pewną rzeczą jest zmiana, że pewna jest niepewność. Dla wielu firm będzie to egzamin z elastyczności. Ten rok pokazał też główne obszary wyzwań – mówiła prezeska FOB.

– Przede wszystkim miejsce pracy uległo i będzie ulegać radykalnej zmianie. Praca zdalna powoduje ogromne obciążenie psychiczne, nie ułatwia, wręcz utrudnia godzenie różnych ról. A dla pracodawców oznacza wyzwania dotyczące włączania się w indywidualne kwestie życiowe na skalę wcześniej niespotykaną. To np. rozwiązania wspierające łączenie obowiązków opiekuńczych i zawodowych. Drugie wyzwanie dotyczy nowej formy pracy w zespołach. Firmy zadają sobie pytanie, jak motywować i budować wspólnotę. Choć zdalnie narzędzia pracy i komunikacji działały już wcześniej, to nie na taką skalę. Trzecie wyzwanie związane jest ze zmianą paradygmatu prowadzenia biznesu. Widzimy szereg regulacji na poziomie UE związanych z transformacją w kierunku zielonej gospodarki. Na zmiany wskazują różne organizacje. Światowa Rada Biznesu na rzecz Zrównoważonego Rozwoju w raporcie „Reinventing Capitalism" zaznacza, że obowiązkiem organizacji jest zauważanie tego, co dzieje się wokół, włączanie się w działania na rzecz pozytywnych i koniecznych zmian. Kolejny obszar, związany z poprzednimi, obejmuje całe otoczenie biznesu i oczekiwania interesariuszy dotyczące zaangażowania firm w ważne kwestie społeczne i ekonomiczne – wymieniała Marzena Strzelczak.

O przykładach działań swoich organizacji mówiły w trakcie debaty przedstawicielki biznesu. Katarzyna Byczkowska, dyrektor zarządzająca BASF Polska, wskazała, że okres pandemii jest wielkim wyzwaniem szczególnie dla pracowników i ich rodzin. – Pomocne było to, że już w 2019 r. wdrożyliśmy nową kulturę korporacyjną w BASF w Polsce. Oparliśmy ją na czterech wartościach, które są drogowskazem. To atrakcyjność, elastyczność, innowacyjność i otwartość. Te wartości bardzo nam pomogły w przechodzeniu przez pandemię – podkreśliła.

– Gdy mówimy o atrakcyjności, to bardzo mocno staramy się podtrzymywać klimat w zespole, aby pracownicy mieli poczucie bezpieczeństwa i czuli się dobrze, mimo że czasami jest trudno. Menedżerowie spontanicznie organizowali np. czas na kawę (coffee time), by spotkać się ze swoimi zespołami i rozmawiać nie tylko o budżecie i planach, ale też o rzeczach pozabiznesowych i o tym, jak się ludzie czują. To bardzo pomaga zjednoczyć pracowników, ale także ograniczyć poczucie izolacji – uważa dyrektor zarządzająca BASF Polska.

Dodała, że zaskoczyła ją frekwencja na spotkaniach firmowych, która w czasie pandemii jest rekordowa. To pokazuje, że pracownicy potrzebują momentów, w których mają ze sobą kontakt. Staraliśmy się tę potrzebę zaspokoić, nie tylko na spotkaniach biznesowych, ale też organizując tematyczne webinary, spotkania z ekspertami i inne aktywności, które mają na celu poprawę samopoczucia pracowników oraz wpływ na ich pozytywny nastrój – wskazała.

– Elastyczność pozwoliła nam płynnie przejść na zupełnie inną w charakterze pracę zdalną. Otwartość oznacza, że staramy się z dużą częstotliwością komunikować pracownikom, co się dzieje w firmie, czego oczekujemy, jakie są wytyczne, a także jakie są aktualne zalecenia związane z pandemią. Pracownicy mają możliwość anonimowego zadawania pytań na nurtujące ich tematy, na które systematycznie odpowiadamy – wymieniała Katarzyna Byczkowska.

Kluczowa odwaga

Agata Mazurek-Bąk, członkini zarządu, dyrektorka personalna Grupy Veolia w Polsce, wskazała, że na początku marca ub.r., kiedy nieznana była skala tego, co się wydarzy, wiele decyzji, w tym ta o wprowadzeniu pracy zdalnej, wymagało od zarządów dużej odwagi cywilnej. – Aby z pełnym poczuciem odpowiedzialności za pracowników, za klientów, za to, do czego się zobowiązujemy jako firmy, zmierzyć się z sytuacją. Właśnie ta odwaga jest jedną z cech, które pozwalają biznesom przezwyciężać kryzysy i budować wartość – uważa Agata Mazurek-Bąk.

Wprowadzenie pracy zdalnej wymagało też ogromnej mobilizacji zespołów IT, często niewidocznych na co dzień. Ta gotowość do działania przez całą dobę była krytyczna.

Choć historycznie energetyka jest branżą męską, to w Veolii 20 proc. pracowników stanowią kobiety. – Wśród menedżerów to ponad jedna trzecia, a wśród najwyższej kadry zarządzającej już 50 proc. Długo pracowaliśmy nad dojściem do takiego stanu, ale to też stało się ważnym elementem w budowaniu naszej kultury organizacyjnej i w radzeniu sobie z pandemią. Mając różnorodny zespół i uważnych liderów, byliśmy w stanie szybko zidentyfikować potrzeby pracowników i zadbać o ich realizację – podkreśliła Agata Mazurek-Bąk. – Na to składało się wiele drobnych rzeczy, choćby to, że wprowadzamy ruchomy czas pracy, a planując wideospotkania, zostawiamy czas na zjedzenie posiłku, pomoc dzieciom czy starszym rodzicom w ich codziennych sprawach i trudnościach.

– Sama odkryłam, że w domu wszyscy o 13 są głodni i coś z tym fantem trzeba zrobić. Dzieci szybko nauczyły się gotować, ale na początku wymagało to sporo zaangażowania. Głośne i odważne mówienie o tym, przyzwolenie na niedoskonałość, na dziecko przechodzące przed ekranem w trakcie ważnej wideokonferencji było dla wszystkich pracowników sygnałem, że to jest zrozumiałe, akceptowalne, i że tak będziemy teraz działać – mówiła Agata Mazurek-Bąk. – Nie wszyscy mogli pracować zdalnie. Wiele osób musiało każdego dnia stawiać się przy urządzeniach, by w naszych domach, szpitalach była woda, ciepło czy prąd. Ich bezpieczeństwo w miejscu pracy to nasz priorytet, a ich poczucie odpowiedzialności chyba najlepiej oddaje ideę odpowiedzialnego biznesu.

Firmy online

Anna Grabowska, wiceprezes ds. strategii konsumenckich w Żabka Polska, od razu zadeklarowała: – Żabka jest kobietą. Tak o sobie mówimy. Mamy parytet w zarządzie, jest w nim dokładnie 50 proc. mężczyzn i kobiet. Jednak nie jest to celem samym w sobie, a efektem otwartej kultury w firmie. Także większość franczyzobiorców to kobiety.

Jak wskazała, w trakcie pandemii Żabka stawiła czoło wielu wyzwaniom. – Priorytetem było zapewnienie bezpieczeństwa naszym pracownikom, franczyzobiorcom, ich kasjerom, także klientom, ale i pomaganie na zewnątrz – mówiła. – W przypadku pracowników wyzwaniem była oczywiście praca w trybie home office. W biurze mieliśmy ponad 800 osób, które rozpoczęły z dnia na dzień pracę zdalną. Było to możliwe, gdyż byliśmy przygotowani, mieliśmy do tego narzędzia i rozwiązania technologiczne. Szczególnie ważne było dla nas zapewnienie bezpieczeństwa ekonomicznego kilku tysiącom przedsiębiorców prowadzących sklepy, których wspieraliśmy w prowadzeniu biznesu. Dostosowaliśmy do nowych warunków proces podjęcia współpracy z naszą siecią, np. część szkoleń teoretycznych odbywała się w trybie online, dzięki czemu, mimo trudnej sytuacji, rozwijaliśmy lokalną przedsiębiorczość i tworzone były nowe miejsca pracy.

– Bardzo szybko dostosowaliśmy funkcjonowanie firmy do nowych wyzwań. Prowadzone były m.in. webinary, sesje warsztatowe dotyczące rozwoju produktów. W ramach Akademii Żabki rozwijaliśmy kompetencje, szkoląc się online, zatrudnialiśmy nowych pracowników i wdrażaliśmy ich w trybie pracy zdalnej. Zaoferowaliśmy pracownikom, współpracownikom i franczyzobiorcom dostęp do ekspertów, którzy opowiadali m.in., jak radzić sobie z izolacją podczas pracy zdalnej czy chronić siebie i bliskich. Regularnie organizowaliśmy tzw. town halle, czyli spotkania online całej organizacji z możliwością zadawania pytań na żywo. W największym takim spotkaniu uczestniczyło ponad tysiąc osób. Zorganizowaliśmy też dwie konferencje dla setek naszych dostawców, a także spotkanie z 5 tys. franczyzobiorców – opowiadała Anna Grabowska.

Katarzyna Dubno, dyrektor ds. relacji zewnętrznych i ekonomiki zdrowia, Adamed, zauważyła, że w pandemii trzeba było działać szybko i elastycznie. – Natychmiast po wybuchu pandemii działające w Polsce firmy farmaceutyczne, takie jak Adamed, zadeklarowały, że polski rynek będzie dla nich priorytetowy i że w pierwszej kolejności tu będziemy dostarczać wyprodukowane przez nas leki. Bo mamy świadomość, że to na nas spoczywa odpowiedzialność za zapewnienie bezpieczeństwa lekowego pacjentom w Polsce – powiedziała Katarzyna Dubno.

Jak dodała, chodziło o zapewnienie dostępności różnego rodzaju leków, bo przecież pandemia nie sprawiła, że wszyscy, którzy cierpią np. na choroby przewlekłe, nagle cudownie ozdrowieli albo zrobili sobie przerwę w chorowaniu. – Cały czas koncentrujemy się na zapewnieniu im farmaceutyków. To jest nasz najważniejszy cel i przejaw społecznej odpowiedzialności – mówiła.

Zwróciła też uwagę na krytyczne aspekty działania firm farmaceutycznych. Pandemia przerwała łańcuchy dostaw, producenci musieli szukać nowych dostawców, rozwiązywać problemy z brakiem substancji czynnych, które w znacznej mierze produkowane są w Azji, a także z gwałtownym wzrostem ich cen. Podkreśliła także konieczność działań, które miały na celu zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom – szczególnie na liniach produkcyjnych i w laboratoriach. – To były największe wyzwania, którym musieliśmy sprostać jako firma społecznie odpowiedzialna – wskazała Katarzyna Dubno.

Dodała, że firma od początku pandemii pospieszyła z pomocą, m.in. przekazując za darmo do szpitali potrzebne leki, dostarczając sprzęt, środki ochrony służbie zdrowia. – Wspieraliśmy merytorycznie lekarzy, przekazując wypracowane z autorytetami medycznymi schematy postępowania z pacjentami z Covid-19, a także edukowaliśmy społeczeństwo – przypomniała.

W przypadku Generali Polska wyzwaniem było zapewnienie bezpieczeństwa nie tylko pracownikom, ale też agentom oferującym ubezpieczenia. Generali już wcześniej dawało możliwość zdalnego zawierania umów ubezpieczenia. – A w marcu wdrożyliśmy narzędzie do zdalnej sprzedaży ubezpieczeń na życie – przypomniała Justyna Szafraniec, dyrektor ds. PR Generali Polska.

– Jak się okazało, znacznie wzrosło wtedy zainteresowanie klientów takimi ubezpieczeniami. Dlatego dostarczenie takich narzędzi dla naszych agentów, naszych partnerów, było bardzo istotne, tak by mogli w bezpieczny sposób, bez wychodzenia z domu i spotykania się zapewnić naszym klientom ochronę ubezpieczeniową – wskazała rzeczniczka Generali.

Ale ubezpieczenia to nie tylko sprzedaż polisy, to także moment, kiedy potrzebna jest wynikająca z niej pomoc. – Dlatego zdecydowaliśmy o uproszczeniu procedur w likwidacji szkód i wypłacie odszkodowania w prostych sprawach na podstawie oświadczenia lub zdjęć lub też dokonywaliśmy oględzin przez aplikacje mobilne, dzięki czemu klient nie musiał się z nikim spotykać – mówiła Justyna Szafraniec. – Rozszerzyliśmy również bardzo szybko zakres ochrony dla naszych klientów. Na przykład w przypadku ubezpieczeń domów zrezygnowaliśmy z wymagania przeglądów budowlanych, bo wiedzieliśmy, że część osób będzie się obawiała je wykonywać. Zdecydowaliśmy, że bierzemy na siebie odpowiedzialność, jeśli coś miałoby się stać w przypadku braku takiego przeglądu. W przypadku małych i średnich firm, które przynajmniej w niektórych branżach zostały mocno dotknięte przez pandemię, postanowiliśmy, że jeżeli zdecydują się na pracę zdalną, to mimo że w ubezpieczeniach sprzętu jest wskazane miejsce, gdzie będzie on użytkowany, to obejmujemy go ubezpieczeniem także wówczas, jeżeli zostanie przekazany dla pracowników do pracy w domu – wymieniała Justyna Szafraniec.

Wolontariat w pandemii

Patrycja Zbytniewska, prezes zarządu Fundacji LPP, zwróciła uwagę, że każda nowa sytuacja wymaga albo zmiany dotychczasowych planów, albo dostosowania ich czy też ułożenia od nowa. – I tak też było w naszym przypadku. Z jednej strony toczyła się walka o przetrwanie. Z dnia na dzień straciliśmy 90 proc. przychodów. A z drugiej wiedzieliśmy, że bardzo ważne jest, by wspólnie działać w ramach walki z pandemią – powiedziała Patrycja Zbytniewska.

Przypomniała, że z uwagi na wielu partnerów biznesowych, jakich LPP ma w Chinach, pomoc spółki związana z pandemią rozpoczęła się już w styczniu ub.r. wysyłką masek do Azji. – Kiedy pandemia pojawiła się w Polsce, decyzja naszego prezesa była błyskawiczna i jednoznaczna: przyszedł czas na pomoc tu w kraju. Nieważne, że nasze salony i centra handlowe były wówczas zamknięte w ramach pierwszego lockdownu. Robiliśmy wszystko, żeby pomagać służbie zdrowia i innym organizacjom, z którymi współpracowaliśmy. Z dnia na dzień rozpoczęliśmy akcję, która potoczyła się jak kula śnieżna. Najpierw dzwoniliśmy do szpitali, pytając, czy potrzebne są maseczki, które byliśmy w stanie sprowadzić. Po kilku dniach okazało się, że już nie musimy dzwonić. Szpitale same zgłaszały się do nas, prosząc o wsparcie – opowiadała prezes Fundacji LPP. Dodała, że wówczas, w trakcie I fali, przekazano do czerwca w sumie 1 mln masek do 300 placówek, a także pomagano innym grupom wymagającym wsparcia – seniorom z Dolnego Miasta w Gdańsku, gdzie mieści się siedziba firmy zapewniono ciepłe posiłki, a dzieciom z domów dla dzieci przekazano komputery do nauki zdalnej..

– Mamy wśród pracowników bardzo dużo młodych, chętnych do pomocy i energicznych ludzi, którzy z ogromną radością i zaangażowaniem włączają się w różne akcje. Więc jednym z pierwszych pytań było, co możemy jeszcze zrobić, aby wspomóc walkę z pandemią – a ponieważ jesteśmy firmą z branży mody, zajęliśmy się szyciem masek bawełnianych czy przygotowywaniem filmików instruktażowych, jak samemu uszyć maskę. Wielu naszych wolontariuszy zarówno w pracy, jak i po niej szyło maseczki, które kolejno przekazywaliśmy fundacjom, domom seniorów czy domom dla dzieci – mówiła przedstawicielka LPP.

Zaznaczyła, że także LPP działa elastycznie, dostosowując się do zmieniających się warunków. – Jeśli np. jedna organizacja pyta nas o pomoc, wówczas staramy się od razu szerzej patrzeć na dany problem i sami wychodzimy z inicjatywą, co możemy zrobić dla innych naszych partnerów – podsumowała Patrycja Zbytniewska.

Opinia:

Patrycja Zbytniewska, prezes zarządu Fundacji LPP

Wraz z nadejściem pandemii w 2020 r. z dnia na dzień straciliśmy niemal 90 proc. przychodów, za które odpowiadają salony stacjonarne LPP. Ta kryzysowa sytuacja wymagała od nas szybkiego ustalenia priorytetów. Jako firma z 30-letnią historią doskonale rozumieliśmy, że wybory, które w tym czasie podejmowaliśmy, mają niebagatelne znaczenie nie tylko dla nas, ale też dla naszego otoczenia. Kierując się myśleniem długofalowym, wiedzieliśmy, że to właśnie sytuacje kryzysowe pokazują, jak ważne jest filtrowanie decyzji pod względem odpowiedzialności. Nierzadko od tempa podejmowania tych decyzji ważniejsza jest świadomość ich wpływu na otoczenie.

W LPP wiemy, jaka odpowiedzialność spoczywa na spółce zatrudniającej ponad 24 tys. osób i współpracującej z ponad 1 tys. dostawców – zatrudniających kolejne setki pracowników. Tworzymy niemały rynek pracy, dlatego naszym priorytetem stało się przetrwanie, aby utrzymać jak największą liczbę miejsc pracy. Szybko podjęliśmy decyzję o konieczności przemodelowania naszego biznesu i dostosowania go do nowej rzeczywistości. W efekcie w trzy tygodnie zrealizowaliśmy to, co planowaliśmy dotychczas na trzy lata.

Pandemia i konieczność odłożenia na bok wielu projektów nie miała jednak wpływu na kontynuację naszego „zielonego zwrotu" w strategii biznesowej, który od dawna stanowi azymut rozwoju LPP. Konsekwentnie zwiększaliśmy udział kolekcji przyjaznych środowisku w ofercie naszych marek. W 2020 r. udział zielonych kolekcji we wszystkich brandach wynosił już 19 proc., a tempa zmian nadawała marka Reserved, której już 32 proc. oferty stanowiła linia Eco Aware. Wyeliminowaliśmy z naszej działalności kolejnych 255 t jednorazowego plastiku, redukując go łącznie aż o 525 t w ciągu ostatnich czterech lat. Dołączyliśmy do kolejnych inicjatyw na rzecz gospodarki obiegu zamkniętego. Jako pierwsza polska firma przystąpiliśmy do globalnej organizacji Zero Discharge of Hazardous Chemicals, której celem jest redukcja substancji chemicznych i ustandaryzowanie wytycznych w branży. Jesteśmy członkiem krajowego partnerstwa Polskiego Paktu Plastikowego działającego na rzecz zamknięcia obiegu tworzyw sztucznych i ograniczania zużycia plastiku.

Walcząc o przetrwanie w najbardziej niepewnym w historii momencie, nie mogliśmy zrezygnować z działalności charytatywnej, którą zdominowały inicjatywy na rzecz walki ze skutkami pandemii Covid-19. Stosując celowaną pomoc, wspieraliśmy placówki medyczne i organizacje pozarządowe z całej Polski, ale też lokalną społeczność z sąsiedztwa. Poprzez pomoc rzeczową i pieniężną przekazaliśmy blisko 7 mln zł osobom potrzebującym i walczącym na pierwszej linii frontu. Kontynuowaliśmy też statutowe działania Fundacji LPP: przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, ochronę zdrowia oraz środowiska. Dzięki temu w 2020 r. wsparliśmy blisko 500 podmiotów, przeznaczając na to rekordową kwotę ponad 9 mln zł.

Miniony rok to czas walki na wielu frontach, który – poza zmaganiem się z wyzwaniami – uczył wielowymiarowej odpowiedzialności. W LPP szczególną rolę w tym czasie odegrały wartości, którymi się kierujemy na co dzień. To właśnie one pomagają nam decydować o tym, co ważne, i podejmować odpowiednie działania. To one pomogły nam zdać egzamin z odpowiedzialności w najtrudniejszym momencie w naszej historii.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.
REKLAMA
REKLAMA