O planie przekazania władzy w państwa firmie w połowie maja dowiedziały się media, w grudniu ub. roku pracownicy. Od kiedy wiedział o tym państwa syn, Paweł Orfinger, który 25 czerwca przejmie fotel prezesa Dr Irena Eris?

On nie tyle się dowiedział, co sam musiał wyrazić chęć poprowadzenia firmy. Sukcesja polega na tym, że trzeba mieć sukcesora. Nie można zostać nim przez mianowanie – trzeba chcieć. To, jak sukcesor poprowadzi firmę, to już dalsza sprawa. Rozmawialiśmy o tym od kilku lat i Paweł wyraził chęć poprowadzenia firmy, w której pracuje już od 15 lat.

Miał czas poznać firmę od podszewki?

Tak, choć jest różnica między pełnieniem funkcji na średnim szczeblu menedżerskim a odpowiedzialnością za całą organizację.

Kiedy zaczęły się przygotowania do przekazania władzy?

Cały proces zajął nam około dwóch lat. Dopiero gdy Paweł oświadczył, że chce prowadzić firmę, zaczęliśmy się zastanawiać, jak to zrobić. Kilka miesięcy zajęły wewnętrzne rozmowy, a w pewnym momencie sięgnęliśmy po pomoc kancelarii prawnej. I nie zrobiliśmy tak dlatego, że kancelaria ma gotowe schematy działania. Ona też nie wie, jak będzie wyglądała nasza sukcesja.

Mamy jednak coraz więcej kancelarii i firm, które – jak twierdzą – specjalizują się w sukcesji...

Nie zdajemy sobie sprawy, jak wiele problemów tkwi w procesach sukcesyjnych. Nie ma gotowych schematów, bo nie ma dwóch takich samych sytuacji. Ich niepowtarzalność wynika ze specyfiki naszej gospodarki i takich firm jak nasza, które rosły na przełomie lat 80. i 90. XX w., w czasach kiedy nie było ani wiedzy, ani doradztwa, ani nawet nazewnictwa. Bo kto w 1985 r. wiedział w Polsce co to jest sukcesja? Nie mając wykształcenia biznesowego, tworzyliśmy firmy w sposób intuicyjny, według własnej koncepcji. Każdy robił to trochę inaczej, nie wiedząc, co z tego wyjdzie. Potem zaczęliśmy wprowadzać standardy, ale nasze firmy powstawały w głowach właścicieli, a każda z głów jest niepowtarzalna. W rezultacie dzisiaj sukcesja też jest niepowtarzalna, bo każdy inaczej ją sobie układa.

Po co są więc prawnicy?

Rozsądni prawnicy potrafią doradzić co jest ważne, jakie elementy są istotne dla przyszłości i decyzyjności w firmie. Muszą też pomóc opracować właściwe dokumenty spółki, odpowiednie systemy rozdziału własności. Tutaj potrzebna jest pomoc, gdyż mało kto da sobie radę sam. Z kolei prawnicy niekiedy wspierają się kimś, przygotuje wycenę spółki i zapewni doradztwo podatkowe. Ofert nie brakuje. Temat jest bardzo aktualny i stąd duże zainteresowanie firm doradczych. 

Jak więc Pan wybrał kancelarię? 

Wyszedłem z założenia, że sukcesji musimy uczyć się razem, więc muszę w kancelarii mieć partnera, z którym mogę rozmawiać i wspólnie budować, który nie przyjdzie do mnie z wykładem pełnym paragrafów. Po pierwszym spotkaniu z kancelarią Grabowski i Wspólnicy stwierdziłem, że jesteśmy w stanie świetnie się komunikować. I było to dla mnie kluczowym elementem. Spędziliśmy wiele godzin rozmawiając nie o przepisach a o tym, co się może wydarzyć, jak dzielić udział własnościowy. Z tych rozmów zrodził się pewien scenariusz, który do dzisiaj nie jest zakończony. Konkretna praca nad sukcesją trwa więc już półtora roku

A wybór daty przekazania władzy?

Akurat 24 czerwca kończy się kadencja zarządu, więc od 25 czerwca będzie nowy. Są już podjęte uchwały, nowy zarząd jest już powołany z Pawłem jako prezesem spółki holdingowej Dr Irena Eris. 25 czerwca przejmie więc stery, a raczej nadzór nad właściwą strategią i właściwym funkcjonowaniem spółek operacyjnych – bo taka jest rola menedżera na tym stanowisku.

A jaka będzie pańska rola?

Zostaję w zarządzie jako wiceprezes. Nie wiem, jak długo to potrwa. Jeśli uznamy, że lepiej będzie, bym wyszedł z zarządu, to wyjdę. Dzisiaj mamy ustalenia, że będziemy, i że chcemy pracować wspólnie, ale to syn przejmuje pałeczkę. Przyszłość pokaże, na ile będzie chciał korzystać z moich doświadczeń i pomocy, a na ile będzie chciał wprowadzić zmiany

Jaki był wcześniej podział obowiązków?

Przez ostatnie trzy lata Paweł był w zarządzie naszej spółki Hotele SPA Dr Irena Eris, gdzie odpowiadał za inwestycje, remonty, infrastrukturę techniczną. Miał co robić i bardzo sprawnie sobie z tym radził, współpracując też przy rozbudowie fabryki w Piasecznie. Jest również członkiem zarządu Kosmetycznych Instytutów Dr Irena Eris. Wcześniej zajmował się m.in. sprzedażą, odpowiadał za różne obszary. Świetnie firmę zna, choć z innej pozycji – dotychczas była to praca menedżera, który miał konkretne zadania operacyjne, swój obszar. Jestem jednak przekonany ze teraz tak samo świetnie będzie sobie radził jako osoba odpowiedzialna za całą organizację. 

Słyszałam, że przekazanie władzy będzie symboliczne - wraz z gabinetem?

Paweł chciał bym zostawił sobie gabinet, ale przekonałem go do zamiany, także tej symbolicznej. Przez 36 lat budowałem swój wizerunek w firmie i autorytet menedżera, który znalazł uznanie wśród pracowników. Teraz on musi robić to samo a nie można budować autorytetu, swojej pozycji siedząc gdzieś z boku. Zamieniamy się więc również gabinetami. 

Co mógłby Pan doradzić firmom, które myślą o sukcesji; już teraz powinny rozglądać się za odpowiednią kancelarią prawną?

Przede wszystkim trzeba zacząć od siebie i swoich bliskich - sprawdzić, czy wśród nich jest sukcesor. By móc rozmawiać z kancelarią o modelu sukcesji, musimy ustalić, czy w ogóle jej chcemy i czy jest ona możliwa? Jeśli dziecko powie, że woli robić coś innego, to nie ma sensu dyskutować o warunkach. Jeśli natomiast jest sukcesor, to zaczynają się ustalenia, jaką drogą i na jakich warunkach przeprowadzić ten proces. W tym procesie bardzo ważna jest umiejętność rozmowy. Szczególnie, gdy udało się zbudować z sukcesem dużą organizację. Komunikacja i przepływ informacji we wszystkich obszarach są kluczowe. Uczyłem się tego wraz z rozwojem firmy przez 36 lat i uczę się tego nadal. Nigdy nie chciałem zarządzać ludźmi, wolałem samodzielną pracę. Jednak menedżer prowadzący firmę musi umieć dobrze komunikować się z ludźmi. Jest to bardzo ważne i w przypadku pracowników i własnego dziecka, również przy przekazywaniu pałeczki następnemu pokoleniu. Trzeba rozmawiać o tym, czy jesteśmy już gotowi, jaka może być moja rola - czy to ma być ewolucja czy dynamiczna zmiana. Dopiero po takich rozmowach można sięgnąć po pomoc kancelarii, doradcy czy banku. Może to zmienić obraz, który sobie zbudowaliśmy np. ze względu na uwarunkowania prawne.

Aktywnie działa Pan w Radzie Firm Rodzinnych przy Konfederacji Lewiatan, która przyczyniła się do wprowadzenia prawa zapewniającego przetrwanie firm rodzinnych zarejestrowanych jako jednoosobowe przedsiębiorstwa. Czy mamy więc teraz większe szanse na trwałe, wielopokoleniowe biznesy?

Nadal nie mamy możliwości zakładania fundacji rodzinnych, które na Zachodzie pozwalają utrzymać własność przez pokolenia. U nas zawsze jest ryzyko, że nawet jeśli drugie pokolenie utrzyma firmę, to w trzecim straci nad nią kontrolę. Jako Rada Firm Rodzinnych pracujemy już od półtora roku nad projektem ustawy o fundacjach rodzinnych, które mogą zapewnić naszym firmom wielopokoleniowe funkcjonowanie bez rozdrabniania własności. Zapewnia to członkom rodziny przychody z firmy, ale bez własności udziałów. Ta jest niezbywalna - zamrożona w ramach fundacji - co jest największą wartością tego rozwiązania. W każdej firmie przychodzi moment, w którym musimy podjąć decyzje, czy zgadzamy się na niekontrolowane rozproszenie udziałów, czy też nie? Ja jestem zwolennikiem ograniczenia tych możliwości. Nie robimy rodzinie żadnej krzywdy, ale firma jest stabilna, spójna i może funkcjonować przez kolejne pokolenia, o ile biznesowo będzie sobie radzić. Nasz projekt w zasadzie jest już gotowy - teraz konsultujemy go z ministerstwami sprawiedliwości, finansów - ale wszystko zależy od woli politycznej.