Dariusz Miłek: W 2018 r. chcemy wyjść w świat

Rz: Jeszcze 10 lat temu CCC miało 270 mln zł przychodów rocznie, w tym roku ma szansę na 3,2 mld zł. Zwiększacie powierzchnię sklepów w tempie 20–30 proc. rocznie. Co dalej?

Jesteśmy największym detalistą obuwniczym w Europie Środkowej, ale chociaż odnosimy sporo sukcesów, wciąż popełniamy błędy przy sprzedaży. Nadal widzimy wiele obszarów do poprawy i nie spoczywamy na laurach. Od trzech lat mocno działamy na rynkach zagranicznych, ale do prawdziwej ekspansji potrzebujemy odpowiednich menedżerów, których właśnie zatrudniamy. Mocno stawiamy na wzmacnianie kadr, budujemy bazę do ekspansji na kolejne lata.

Co chcecie poprawić?

Przygotowujemy nową koncepcję sklepów, jestem mocno zaangażowany w ten projekt. To będzie raczej ewolucja niż rewolucja. Poprawimy obsługę, zarządzanie produktami w salonach sprzedaży. Zastanawiamy się nad zmianą komunikacji w sklepach. Zmienić się może filozofia naszej firmy, prawdopodobnie będziemy mocniej komunikować, że mamy duży wybór obuwia w dobrej jakości, a nie poszczególne marki. Marką jest CCC samo w sobie, reszta produktów to tylko buty, które można w CCC kupić. Pierwsze testy nowego salonu przeprowadzimy jesienią 2017 r. Poza tym, mimo że mamy w grupie spółkę eobuwie.pl, to w obszarze omnichannel (sprzedaż wielokanałowa – red.) jesteśmy nowicjuszami, wciąż jest tu sporo do poprawy. Wiosną wystartuje wreszcie sklep internetowy CCC, zatrudniamy też menedżerów odpowiedzialnych za e-commerce.

W tym roku CCC zwiększy powierzchnię handlową o 105 tys. mkw., czyli o 27 proc. Co z rozwojem w przyszłym roku?

Chcemy powiększyć sieć o około 120 tys. mkw. netto, mamy już wynegocjowane powierzchnie handlowe. Rozsądnie planujemy tempo rozwoju, za otwarciem sklepów musi pójść większa produkcja przy zachowaniu jakości i terminów.

W latach 2014–2016 powierzchnia grupy się podwoi. Czy w kolejnych CCC będzie się dalej rozwijać, czy raczej stanie się spółką dywidendową?

Spółką dywidendową staniemy się wtedy, kiedy już nie będziemy mogli się rozwijać. Teraz jest odwrotnie: potencjału do rozwoju jest sporo. Otrzymujemy mnóstwo ofert współpracy od potencjalnych franczyzobiorców z różnych krajów, także spoza Europy. Skoro nasz model biznesowy przyjął się w Europie, przyjmie się też w Azji czy USA. To kwestia znalezienia odpowiedniej kadry do prowadzenia tam biznesu.

Zastanawiacie się nad innymi nowymi rynkami?

Tak, szukamy kolejnych rynków, a ofert mamy sporo. W styczniu uruchomiliśmy dział franczyzy, który poszukuje partnerów. Rozważamy kilka nowych krajów europejskich, ale także spoza Europy. Chcemy też rozwijać się szybciej z własnymi sklepami w Rosji i Ukrainie. Będzie to wymagało dostosowania oferty do poszczególnych rynków, ale to da się zrobić.

Kiedy mogą zostać otwarte pierwsze sklepy na nowych rynkach?

Możemy ruszyć z otwarciami sklepów franczyzowych poza Europą w 2018 r. i otwierać po parę sklepów testowych w poszczególnych krajach, co jest mało kosztowne i ryzykowne. Jeśli dobrze się przyjmą, co będzie widać już po paru miesiącach, rozpoczniemy ekspansję na większą skalę. Projekt franczyzowy może znacząco przyspieszyć wzrost przychodów naszej grupy.

Co z Rosją, gdzie macie dziewięć sklepów franczyzowych?

W poprzednich latach wstrzymywaliśmy się z rozwojem w tym kraju, bo ceny najmu były tam za wysokie. Kryzys sprawił, że spadły trzykrotnie, są podobne jak w Polsce, a popyt ma się dobrze – nasza sprzedaż rośnie tam w tempie kilkudziesięciu procent rocznie – więc rynek stał się atrakcyjny. Pewnym problemem jest 10 proc. cła na towary wwożone do Rosji, ale i tak stanowi to niewielką część ceny końcowej obuwia, która w naszej sieci w Rosji jest podobna jak w Polsce.

Jakie macie plany rozwoju wobec Rosji?

Kupiliśmy 75 proc. udziałów w spółce należącej wcześniej do naszych franczyzobiorców i wspólnie szukamy lokalizacji w tym kraju. W tym roku powstanie jeszcze kilka sklepów, a w przyszłym i kolejnych latach prawdopodobnie 20–30. Szukamy tylko dobrych lokalizacji: dużych, po ok. 1000 mkw. Nie planujemy przejęć w Rosji. Jesteśmy na tym rynku jedyną firmą, która oferuje dobre obuwie w atrakcyjnej cenie. Mocny dolar niedawno przyczynił się tam do konkurencji w Rosji, więc teraz może być nam łatwiej.

CCC od dwóch lat jest też w Austrii i Niemczech, gdzie ma 30 i 65 sklepów. Czy podtrzymuje pan osiągnięcie trwałej rentowności w tych krajach do końca 2017 r.?

Nie przywiązywałbym aż tak dużej wagi do rentowności w tych krajach. Na razie skupiamy się na powiększaniu sieci w Europie Środkowej, gdzie już jesteśmy mocni. I chcemy też mocniej rozwinąć się w takich krajach jak Rosja, Ukraina, Białoruś czy Kazachstan. W Austrii dochodzimy już do docelowych 70 sklepów, w Niemczech jednak nie będziemy mocno rosnąć, bo nie chcemy, aby brak zysku w tych krajach uderzył w rentowność całej spółki. Dlatego, w celu zabezpieczenia się przed dłuższym niż planowano dochodzeniem do rentowności, nie chcemy, aby oba te kraje odpowiadały za więcej niż 10 proc. przychodów grupy.

Wasza fabryka w Polkowicach jest największą w branży w Europie, odpowiada za 25 proc. sprzedawanego przez CCC obuwia. Planujecie jej rozbudowę albo inne tego typu inwestycje?

Nie mamy takich planów, więc jej udział w naszych przychodach będzie malał. Jednak skoro nasza powierzchnia rośnie o co najmniej 20 proc. rocznie, to za rok być może będziemy musieli zdecydować się na rozbudowę centrum logistycznego CCC, aby było gotowe za kolejne trzy–pięć lat na dalszą ekspansję.

Ma pan 27 proc. akcji CCC dających ponad 33 proc. głosów. Jakie są pana plany wobec zaangażowania w spółkę?

Nie jestem zainteresowany sprzedażą akcji CCC. Akcje naszej spółki dały inwestorom zarobić przez pięć lat 370 proc. i choć inwestorzy uważają je za drogie, to doceniają jakość naszej firmy. Nie mnie oceniać wycenę, ale moim zdaniem obecne 180 zł za akcję to odpowiedni poziom. Wskaźnik C/Z może się wydawać wysoki, jednak planujemy w ciągu trzech–czterech lat podwoić obroty, więc może obecna wycena wcale nie jest taka wysoka.