Sposób na zapobieganie powstawaniu szkodliwych naruszeń w zakresie prawa antymonopolowego

Mamy małżeństwo A, które razem pracuje w branży B, ale dla firm konkurencyjnych. Albo – w innej sytuacji – dwóch handlowców, którzy znają się prywatnie i regularnie grają razem w piłkę nożną, ale jednocześnie pracują w konkurencyjnych firmach... Na ile przejrzyste jest to z punktu widzenia zmów cenowych? Odpowiedzi dostarczy program compliance.

Jeszcze niedawno pojęcie „compliance" i postać compliance oficera, czy też mówiąc po polsku – oficera ds. zgodności, wywoływały zdziwienie i ironiczny uśmiech. Szczególnie pracownicy działów sprzedaży zdawali się myśleć, że na wzór zachodnich spółek powstaje u nas moda na nowe zbędne stanowisko. Jego utworzenie będzie oznaczać dodatkowe koszty, zwiększy ilość generowanych dokumentów, wydłuży procesy decyzyjne, negatywnie wpłynie na relacje handlowe z klientami i obniży sprzedaż oferowanych przez firmę produktów czy też usług.

Warto się więc zastanowić, czy ten wizerunek compliance ma cokolwiek wspólnego z rzeczywistością. Jeśli tak, to dlaczego przedsiębiorcy (zwłaszcza ci o międzynarodowym zasięgu) coraz częściej tworzą struktury compliance w swojej organizacji, skoro słownikowa definicja przedsiębiorcy oznacza podmiot, który prowadzi działalność ukierunkowaną na zysk? Może więc compliance wcale nie generuje dodatkowych kosztów, wręcz przeciwnie, jest dla przedsiębiorcy swoistą wartością dodaną? Wiele firm przekonało się bowiem na własnej skórze, ile można stracić (i nie chodzi wyłącznie o straty czysto finansowe), działając w sposób niezgodny z compliance.

Co kosztuje najwięcej

Compliance oficerowie zajmują się najczęściej regułami, których naruszenie może kosztować przedsiębiorcę najwięcej. Tradycyjnie odpowiadają więc za przeciwdziałanie praktykom korupcyjnym, często także za prewencję antykartelową oraz za przeciwdziałanie praniu brudnych pieniędzy.

Przypomnijmy, że niektóre firmy zachodnie musiały słono zapłacić za działania o charakterze korupcyjnym. Jeśli spojrzymy na potencjalne konsekwencje naruszeń przepisów antykartelowych, to są one jeszcze bardziej widoczne. Przykładowo, przedsiębiorca może zostać ukarany w postępowaniu antymonopolowym karą w wysokości 10 proc. jego przychodu za poprzedni rok rozliczeniowy, przy czym sposób wyliczenia tej kary może być bardzo bolesny i w skrajnym przypadku objąć całą grupę kapitałową (wtedy wskazane 10 proc. będzie liczone od przychodu grupy).

W 2007 r. Komisja Europejska obciążyła czterech uczestników głośnego kartelu windowego karą w łącznej wysokości aż 992 mln euro.

W jaki więc sposób program compliance może przeciwdziałać powstawaniu szkodliwych naruszeń z obszaru prawa antymonopolowego?

Surowe kary

Warto się przyjrzeć jednemu z kluczowych obszarów odpowiedzialności compliance, jaki stanowi prewencja antykartelowa. Kary z tytułu naruszeń przepisów antykartelowych mogą być dla przedsiębiorców dotkliwe. Przepisy te zostały zharmonizowane w ramach Unii, choć państwa członkowskie nadal mogą wprowadzać w omawianym zakresie rozwiązania dodatkowe, których UE bezwzględnie nie wymaga. Tak jest także w Polsce, która poprzez nowelizację ustawy o ochronie konkurencji i konsumentów (wejdzie w życie 18 stycznia 2015 r.) zdecydowała się m.in. wprowadzić dodatkowe kary dla osób fizycznych sprawujących w przedsiębiorstwie funkcje zarządcze. Kary te mogą sięgać 2 mln zł. Jeśli zestawi się je ze wspominaną karą 10 proc. przychodów za poprzedni rok obrotowy (w ramach postępowania antymonopolowego możliwe będzie nakładanie obu tych kar łącznie) nakładaną na przedsiębiorcę jako organizacyjną całość, to w zarządach niektórych spółek zaczyna się robić naprawdę gorąco. Na dziale compliance spoczywa w tej sytuacji zadanie wprowadzenia swoich działań prewencyjnych tak, aby maksymalnie przeciwdziałać temu, by ktoś w strukturze przedsiębiorcy dopuścił się naruszeń, które w konsekwencji będą wszystkich słono kosztować. Co więc konkretnie można zrobić?

Urzędy antymonopolowe dysponują szeroką autonomią w zakresie uznania danego zachowania za potencjalne naruszenie. Przedsiębiorcy opowiadają o kolacjach prezesów z konkurencyjnych firm, które zostały uznane za zmowę cenową. Jako dowód wystarczyła faktura za taką kolację znaleziona w dziale księgowości podczas kontroli prowadzonej przez urząd antymonopolowy. To bowiem różne kontakty z przedstawicielami konkurencyjnych firm są obecnie uznawane za pole minowe. Uważa się, że konkurenci nie powinni się dzielić żadnymi informacjami istotnymi z biznesowego punktu widzenia, tzn. informacjami, za pomocą których walczą o klienta, np. szczegółami planowanych akcji marketingowych.

Istotne ryzyko

W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że przedsiębiorcy nielegalnie skoordynują swoje strategie, przez co pozbawią klientów (konsumentów) w pełni swobodnego wyboru na rynku. Dziś karteli nie zawiązuje się już tradycyjną drogą, tj. poprzez spisywanie ustaleń w specjalnych protokołach, ale tworzy się je w sposób bardziej zawoalowany, np. podczas różnych spotkań z konkurencją. Nie zapadają wówczas konkretne wspólne decyzje, ale dziwnym trafem i tak wszyscy wiedzą, jak mają dalej postępować. Z tego też powodu dział compliance w ramach prewencji powinien monitorować kontakty z przedstawicielami konkurencyjnych firm. Jeśli np. handlowcy wybierają się na oficjalne spotkania, podczas których mają być obecni przedstawiciele konkurencji, to powinni pamiętać, o czym wolno im rozmawiać, a o czym nie. Powinni w miarę możliwości mieć agendę/plan takich spotkań i w razie wątpliwości skonsultować jego treść z compliance. Jeśli z kolei pracownicy przedsiębiorcy biorą udział w spotkaniach związków branżowych (np. tych z obszaru motoryzacji), to dział compliance powinien wiedzieć, co to dokładnie za związek, jakie tematy porusza się podczas spotkań, a w końcu czy związek stosuje wewnętrzne procedury antykartelowe i sam z siebie czuwa, aby nie dyskutować na krytyczne tematy.

Szkolenia i warsztaty

Compliance to tak naprawdę w pierwszej kolejności skuteczna komunikacja. Dlatego compliance oficerowie powinni zawsze czuwać na tym, aby pracownicy rozumieli, co compliance ma im do przekazania. Dobrym sposobem realizacji tego zdania jest organizowanie szkoleń i specjalistycznych warsztatów, podczas których analizowane są konkretne przypadki, które mogą się pojawić w codziennym życiu pracowników. Pracownicy muszą mieć przy tym zakodowane, aby w razie jakichkolwiek pytań lub problemów zwracać się do działu compliance (który musi być dla nich dostępny jako zaufany partner w biznesie), np. gdy podczas spotkania związku branżowego ktoś rozpoczął dyskusję na tematy problematyczne.