Partner relacji: TDJ
Rodzinne firmy inwestycyjne – family office – przestają być kojarzone jedynie z zarządzaniem prywatnym majątkiem, a stają się wyspecjalizowanymi wehikułami inwestycyjnymi, zatrudniającymi topowych menedżerów z doświadczeniem transakcyjnym. To zderzenie wizji właściciela z profesjonalnym wykonawstwem (execution) jest kluczowe dla powodzenia dużych projektów inwestycyjnych.
Na zaproszenie TDJ liderzy polskiego kapitału dyskutowali o rozwoju family office podczas debaty w siedzibie TDJ podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. To pierwsze tego typu spotkanie firm o tym modelu biznesowym w Polsce.
Family office są mocno zakorzenione w praktyce gospodarczej. W Europie do najstarszych należą m.in. rodziny Rothschild, działające od XVIII w. oraz inwestycyjne ramię rodziny Agnelli – Exor. Wśród największych współczesnych przykładów znajdują się także powiązana z rodzinami Frère i Desmarais Groupe Bruxelles Lambert, firma rodziny Wendel czy Investor AB, zarządzany przez rodzinę Wallenbergów.
Spółka z DNA właściciela
Przedstawiciele family office podkreślają, że ich pozycja rynkowa jest rezultatem lat doświadczeń i ciągłego doskonalenia podejmowanych decyzji. Budowa struktur inwestycyjnych zaczyna się zazwyczaj od jednego, silnego biznesu, po czym następuje faza poszukiwania nowych sektorów. Wejście w nieznany obszar poprzedzają głębokie analizy, ale – jak wskazuje jeden z przedsiębiorców – atrakcyjne w takich decyzjach inwestycyjnych jest to, że „nie wiemy, czego nie wiemy”. Poznanie niuansów nowej branży wymusza bowiem na właścicielach pokorę i gotowość do ciągłego rozwoju ekspertyzy w obszarze rynków międzynarodowych i doskonalenia procesów.
To, czy dany podmiot wybierze wąską specjalizację, czy szeroką dywersyfikację, zależy od charakteru fundatora. „Spółka ma bowiem to samo DNA jakości, co właściciel”. Cała reszta – struktury, doradcy i technologie – to tylko narzędzia do realizacji osobistej wizji.
Zwolennicy specjalizacji po stronie family office argumentują, że tylko głębokie wejście w detale pozwala na osiągnięcie ponadprzeciętnych zwrotów. Jeden z przedsiębiorców wskazuje, że gdyby kilka lat temu rozproszył siły, zamiast koncentrować się na jednym, znanym sobie sektorze, jego aktywa mogłyby być dziś kilkukrotnie mniejsze. Specjalizacja pozwala na budowanie ekosystemów wokół jednej branży, gdzie jedna grupa może kontrolować zarówno główny produkt, jak i związane z nim usługi i narzędzia informatyczne.
Specjalizacja daje też unikalną przewagę w procesach akwizycyjnych (M&A). Inwestor branżowy, który rozumie synergię między podmiotami, wie, jak wykreować dodatkową wartość po zamknięciu transakcji. Bez tej wiedzy i operacyjnego wsparcia inwestycje często stają się „trudne” i wymagają płacenia tzw. frycowego.
Z perspektywy finansów model specjalistyczny jest postrzegany jako najbardziej przewidywalny. Bankowcy wskazują, że koncentracja na jednym sektorze pozwala na szybkie zbudowanie zaufania partnerów finansowych. Gdy właściciel co roku dokłada do portfela kolejny, logicznie pasujący element, instytucje finansujące chętniej oferują lepsze warunki, widząc w tym spójną strategię ekspansji.
Elastyczność kapitału
Część liderów family office opowiada się jednak za dywersyfikacją, traktując ją jako naturalne prawo właściciela do realizowania swoich pasji. Inwestycje często wynikają z pozytywnie rozumianego „widzimisię” właściciela, co w tym kontekście oznacza intuicję popartą głęboką wiarą w dany kierunek rozwoju. Taki model pozwala na obecność w kilkudziesięciu krajach i różnych branżach, co choć trudniejsze w zarządzaniu, daje ogromną satysfakcję i rozprasza ryzyko specyficzne dla jednej branży czy rynku.
Dla niektórych metodą na łączenie tych dwóch podejść jest tzw. rozmnażanie przez pączkowanie. Polega ono na inwestowaniu w biznesy skorelowane z rdzeniem działalności lub odpowiadające na wewnętrzne potrzeby organizacji, jak np. spółki z obszaru HR czy benefitów pracowniczych, które wspierają główny biznes.
Finansiści zauważają, że dywersyfikacja w wydaniu rodzinnym różni się od tej w funduszach private equity. Family office wykazują się znacznie większą otwartością i szybkością decyzyjną – fundator firmy z jednej branży może nagle zainteresować się sektorem zbrojeniowym lub innowacjami medycznymi, co dla tradycyjnych komitetów kredytowych bywa wyzwaniem, ale dla doradców jest sygnałem dużej elastyczności kapitału.
Dywersyfikacja może też oznaczać klasyczne podejście do zarządzania ryzykiem. W dobie zmian geopolitycznych rozproszenie aktywów między różne branże chroni majątek rodziny przed gwałtownymi wstrząsami na jednym rynku. Z drugiej strony dywersyfikacja może wiązać się z niższym apetytem na ryzyko. Właściciel akceptuje zwroty na poziomie 15–20 proc. w zamian za stabilność, podczas gdy zdeklarowani specjaliści celują w ponad 35 proc. rocznie.
Bez względu na wybraną strategię wspólnym mianownikiem sukcesu są ludzie. Przedstawiciele family office przyznają, że przy szerokiej dywersyfikacji kluczowe jest posiadanie zespołu menedżerskiego, który posiada kompetencje cross-sektorowe. Silne zarządy w spółkach portfelowych pozwalają właścicielowi na sprawowanie nadzoru właścicielskiego (governance) zamiast zarządzania na mikroskalę. Dla zwolenników specjalizacji zespół jest gwarantem unikania błędów poznawczych.
Wielopokoleniowy horyzont inwestycyjny
Zdaniem liderów polskiego kapitału family office ma przewagę nad funduszami private equity. Przedsiębiorcy podkreślają fakt operowania własnym, wypracowanym kapitałem i większego zaangażowania w realizowane projekty. „Oglądamy każdą wydawaną złotówkę, bo to nasza złotówka”, co kontrastuje z podejściem funduszy, które – zarówno w Polsce, jak i na świecie – mają skłonność do spekulacji, przez co brakuje im personalnego podejścia. A to ono stanowi zaś często fundament i ostoję dla biznesu. Taką diagnozę potwierdzają przedstawiciele sektora finansowego, wskazując na silną zbieżność interesów właściciela z zarządem w strukturach rodzinnych.
Jednocześnie family office jest wiarygodnym partnerem dla instytucji finansowych, ponieważ za biznesem stoi konkretna reputacja i nazwisko, a właściciel w sytuacjach kryzysowych jest w stanie „pójść o jeden krok dalej” niż instytucjonalny menedżer. Choć z perspektywy finansowej sam model (specjalizacja vs dywersyfikacja) ma drugorzędne znaczenie wobec zdolności do generowania gotówki, to stabilność wynikająca z wielopokoleniowego horyzontu inwestycyjnego jest ogromnym atutem.
Uczestnicy debaty odnieśli się też do roli partnerów publicznych – takich jak Polski Fundusz Rozwoju (PFR) – którzy wchodzą tam, gdzie apetyt na ryzyko jest większy, np. w przypadku projektów związanych z odbudową Ukrainy. Mimo że kapitał publiczny bywa droższy, dla family office może on posiadać dodatkową wartość: „stempel” wiarygodności. Udział państwowego partnera w projekcie międzynarodowym jest dla wielu właścicieli sygnałem bezpieczeństwa i wsparcia w trudnym otoczeniu geopolitycznym. Jednocześnie każda taka inwestycja musi przejść „test prywatnego inwestora”, co gwarantuje, że projekty są realizowane na warunkach rynkowych i nie stanowią niedozwolonej pomocy publicznej.
Lokalne centra decyzyjne
W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję (AI) to właśnie „pierwiastek ludzki” i indywidualne podejście do biznesu mogą stać się nową przewagą konkurencyjną.
W momencie, kiedy rynek zaczyna się zmieniać i wszystko może się bardzo przetasować, musimy mieć coraz silniejsze polskie family office, które nie boją się inwestować i podejmować większego ryzyka. W nowym świecie, który wymusi na nas innowacje, to przetasowanie powinno opierać się na polskim kapitale – słyszymy od liderów biznesu.
W obliczu transformacji technologicznej polskie family office powinny odważniej wchodzić w rolę aniołów biznesu i inwestorów technologicznych – szczególnie w branżach, które są im bliskie i w które angażują nie tylko kapitał, ale i swoje doświadczenie. Tylko silne, lokalne centra decyzyjne mogą zatrzymać innowacje w kraju, zapobiegając ucieczce najbardziej obiecujących projektów do zagranicznych funduszy na wczesnym etapie rozwoju. Takie projekty, wspierane przez family office, mogą się stać nowymi polskimi jednorożcami.
W debacie TDJ i „Rzeczpospolitej” wzięli udział: Tomasz Domogała, właściciel TDJ, Sebastian Kulczyk, właściciel i przewodniczący rady nadzorczej Kulczyk Investments, Michał Wypychewicz, prezes Koronea Family Office i przewodniczący rady nadzorczej ZPUE, Paweł Jarski, założyciel i prezes Elemental Holding, Jakub Dwernicki, właściciel Cyberfolksu, Shoppera i Vercomu, Mariusz Jaszczyk, wiceprezes Polskiego Funduszu Rozwoju, Aleksander Piniński, dyrektor zarządzający Bankowości Inwestycyjnej w UniCredicie, Joanna Makowiecka-Gatza, prezes Pracodawców RP, i Tomasz Niewola, prezes zarządu mInvestment Banking. Spotkanie poprowadził Cezary Szymanek, zastępca redaktora naczelnego dziennika „Rzeczpospolita” i redaktor naczelny gazety „Parkiet”.
Partner relacji: TDJ
