Wittchen na tle innych firm z sektora notowanych na giełdzie dość dobrze poradził sobie w pandemii. Widać to w wynikach. Czy pandemia zmieniła sposób, w jaki pan działa?

Szukaliśmy oszczędności w procesach i twardo negocjowaliśmy z dostawcami. W naszym pojęciu ktoś, kto twardo negocjuje, pokazuje, że dba o swój biznes, a więc jest godny zaufania. Widać to w marży, która na koniec trzeciego kwartału wyniosła ponad 62 proc.

Wszyscy dostawcy spółki Wittchen przetrwali?

Tak, wszyscy. Jeśli chodzi o pracowników, to ze wszystkich sił dążyliśmy do tego, żeby nie zatrzymywać procesów w firmie. Wdrożyliśmy zmiany polegające na tym, że ludzie pracowali w odpowiednich odległościach, przy zachowaniu standardów higieny. W magazynie były dwie zmiany, które nie miały ze sobą styczności. Możemy się pochwalić, że nie zamknęliśmy działalności ani na chwilę.

Czy jakieś decyzje podjęte z powodu pandemii zostaną na stałe z państwem?

Tak, pewne procesy zostaną na stałe. Myślę, że ludzkość może wyciągnąć z pandemii wniosek, że warto się zabezpieczać przed chorobami. Dlaczego o tym mówię? Bo podróżujemy z żoną po świecie. W Azji nauczyliśmy się, że odpowiedzialni za zakażanie są ludzie chorzy. Tam obowiązkiem chorego jest się zabezpieczać. W fabrykach naszych dostawców już 15 lat temu niektóre osoby pracowały w maseczkach.

Jeśli mogę pozwolić sobie na uwagę, to w wypadku Covid-19 problem jest taki, że nie zawsze jesteśmy w stanie powiedzieć, kto jest zakażony i stanowi źródło wirusa, a kto nie.

No tak, ale jeśli nie ma objawów, dobrze się czujemy, to trudno eliminować się automatycznie.

Takie podejście stosują państwo w sklepach, firmie i to się sprawdza?

Myślę, że tak, bo nigdy nie zamknęliśmy działalności. Sądzę też, że część firm tłumaczy pandemią swoje inne problemy. U nas nie zabrakło nigdy towarów. Co prawda nie spodziewaliśmy się, że dojdzie do radykalnego zerwania łańcuchów dostaw czy dziesięciokrotnej podwyżki kosztów transportu. Natomiast byliśmy w stanie przewidzieć, że pewne fabryki mogą mieć opóźnienia w dostawach i tym bardziej zaczęliśmy towary pozyskiwać wcześniej.

Wiceprezes LPP wyszedł pewnego dnia do mediów ze stwierdzeniem, że widzi czarne chmury: wzrost kosztów transportu, zatory w portach w Azji, opóźnienia w dostawcach etc. Czy i u was dzieje się w tym sezonie coś złego?

LPP miało słuszność, że zwróciło uwagę na te negatywne aspekty, które dotknęły nie tylko naszą branżę. Jako zarząd działamy tak, aby zniwelować ich negatywny wpływ, a naszą siłą są istotne zapasy towarów w pełnej gamie.

Czy nie jest to kwestia specyfiki biznesu i asortymentu spółki Wittchen? Torebki, walizki, apaszki – nimi chwilowa moda aż tak nie rządzi.

I tak, i nie. Na początku pandemii zweryfikowaliśmy ofertę. Wiedząc, że nasza główna kategoria – walizki – nie będzie się sprzedawać, postawiliśmy na asortyment, z którego byliśmy znani od początku, i na nowe kategorie klientów. Skierowaliśmy ofertę do młodszych osób. A skoro do młodszych, to musiało być bardziej stylowo, bardziej modnie, a to silniej uzależnia nas od trendów.

Walizki do dziś nie wróciły do poziomu sprzedaży sprzed pandemii. Jesteśmy w połowie drogi. Dzięki rozwijaniu innego asortymentu mamy moim zdaniem zadowalające wyniki. Widać to po naszych przychodach za 2021 r., które wyniosły 276,7 mln zł, czyli zaledwie 3 proc. mniej niż w poprzedzającym pandemię roku 2019.

Czy w Czechach i na Ukrainie, gdzie macie sklepy tradycyjne, handel działa normalnie, czy też słychać, że rządy mogą wprowadzić obostrzenia?

Ostatnio ponownie zmieniły się restrykcje dotyczące podróży w Europie. Trudno przewidywać decyzje rzutujące na całą gospodarkę. Proszę jednak pamiętać, że w tych krajach realizujemy sprzedaż także za pośrednictwem własnych sklepów internetowych oraz marketplace'ów.

E-commerce stanowi w przychodach firmy Wittchen 55 proc. w tym roku. Czy to efekt lockdownów i w całym roku ta proporcja nie będzie tak wysoka?

Naszym zdaniem e-commerce będzie zdobywać coraz większą popularność, zwłaszcza wśród młodszych osób. Czujemy, że handel będzie odbywać się głównie w internecie, ale to nie znaczy, że tradycyjne salony znikną. Chcemy utrzymać najlepsze lokalizacje, ale ich zadaniem będzie także wspieranie e-commerce. To muszą być miejsca, gdzie można towar obejrzeć, dotknąć, zamówić, zwrócić. W każdym większym mieście wybierzemy galerię, w której zostaniemy.

Jedną?

Jeśli miasto ma 100 tys. mieszkańców, to jedną. A jeśli 500 tys., to może trzy. Nie wyobrażamy sobie też wchodzenia na rynki zagraniczne bez budowy sieci sklepów tradycyjnych. Nasza ekspansja zagraniczna polega teraz na tym, że staramy się zaistnieć na najpopularniejszych platformach e-commerce, ale następnie otwieramy sklep internetowy i salony czy show roomy.

Od którego kraju, który do tej pory był czystym rynkiem e-commerce, zaczniecie otwieranie sklepów tradycyjnych?

W grudniu otworzyliśmy salon w Budapeszcie. Myślimy o Słowacji i Rumunii. Być może otworzymy dwa–trzy punkty na rynku niemieckim. Dużo istotniejsze jest, aby rozwijać obecność w internecie: we własnym e-sklepie i na zewnętrznych platformach internetowych, takich jak Zalando czy Amazon.

Czy w krajach, o których pan wspomniał, szukacie partnerów franczyzowych?

Na razie chcemy, aby to były nasze własne salony.

Według GUS ceny odzieży i obuwia rosną, ale najwolniej na tle innych branż. Państwa firma chce się rozwijać z kolei szybciej niż rynek dóbr luksusowych, do którego się porównujecie (czyli szybciej niż 5,6 proc. rocznie). Na ile będzie to efekt podwyżek cen?

Naszym celem jest utrzymanie aktualnych cen, jednak w związku z obecną sytuacją nie możemy wykluczyć podwyżek.

Galerie handlowe zaczynają się buntować, że udostępniają powierzchnię sklepom, a te coraz większą część transakcji zaliczają do e-commerce i mniej im płacą. Zaczyna się rozgrywka na innym poziomie – mówiąc potocznie.

Zaczyna się, ale jestem pewien, że galerie handlowe zdają sobie sprawę, że nie mogą walczyć z wiatrakami. Muszą przyjąć do wiadomości, że sytuacja się zmieniła, i spróbować się z nami dogadać.

I jak idą rozmowy?

Trzeba urynkowić warunki proponowane przez część galerii. I jest promyk nadziei. Zresztą właściciele galerii wywindowali ceny najmu na nieprzyzwoite poziomy.

Wszyscy?

Pewna grupa. Miewamy oferty z innych krajów na korzystniejszych warunkach. Mimo wszystko uważamy, że jest szansa na porozumienie.

Jak wyobrażałby pan sobie ten kompromis? Zgodzicie się na to, aby płacić galeriom także od obrotu e-commerce?

Nie dałoby się tego przeprowadzić. Zasady rozliczeń powinny być proste i jasne. Galerie często zmieniały właścicieli. Gdy sytuacja się uspokoi, spodziewam się ofert, które jako wynajmujący będziemy w stanie zaakceptować. Zapewne galerie zdają sobie sprawę, że umowy, które podpisywaliśmy, będąc w wielu przypadkach przyparci do muru, zaczną wygasać. Jeśli się nie porozumiemy, to galerii będzie ubywać. Wierzę, że złoty kompromis zostanie osiągnięty.

Chcecie kontynuować współpracę z Lidlem?

Jesteśmy otwarci na kontynuację współpracy. Jednak przede wszystkim skupiamy się na ekspansji zagranicznej oraz zwiększeniu sprzedaży za pośrednictwem internetu poprzez nasze sklepy internetowe i platformy marketplace.

CV

Jędrzej Wittchen (ur. 1962) jest założycielem i głównym akcjonariuszem sieci sklepów Wittchen z galanterią skórzaną, odzieżą i walizkami. Prezesem spółki akcyjnej o tej nazwie został w 2010 r. Z wykształcenia jest geografem i geologiem. Ukończył Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. W 2008 r. otrzymał tytuł Europejczyka Roku w kategorii przedsiębiorca.