Kluczowym wyzwaniem są ryzyka walutowe. Solski wskazuje na trzy ich typy: transakcyjne (zmiany kursów między zawarciem a rozliczeniem kontraktu), konsolidacyjne (wpływ kursów na wyniki zagranicznych spółek w grupie) oraz ekonomiczne, związane z długofalową konkurencyjnością na rynkach. Zarządzanie nimi wymaga jasnych procedur, centralizacji kluczowych funkcji – jak hedging, płynność czy relacje z bankami – oraz określenia akceptowalnego poziomu ryzyka.
Model finansów w grupie ma charakter hybrydowy. Centrala odpowiada za finansowanie, raportowanie i kontrolę, ale lokalnie działają tzw. finance business partnerzy – blisko rynku, wspierający operacje i reagujący na zmiany regulacyjne. Taka struktura sprzyja także fuzjom i przejęciom, które pozostają jednym z motorów rozwoju Seleny.
Solski podkreśla, że rola CFO ewoluowała od „strażnika budżetu” do strategicznego partnera zarządu. Dziś to współtwórca wartości – decydujący o alokacji kapitału, ocenie ryzyka, a czasem mówiący „nie” projektom o nieadekwatnym zwrocie. Szczególne znaczenie ma finansowanie innowacji w chemii budowlanej. Jak podkreśla Solski, należy nimi zarządzać portfelowo, akceptując, że część projektów się nie powiedzie, a finansowanie powinno być etapowe, oparte na realizacji kamieni milowych.
Wyzwania? Balans między presją kwartalnych wyników a długoterminową strategią, dostosowywanie systemów raportowania do dynamicznego otoczenia oraz budowa interdyscyplinarnego zespołu finansów. Do tego dochodzą raportowanie niefinansowe (CSRD) – traktowane jako wieloletnia inwestycja w jakość procesów – oraz ostrożne, ustrukturyzowane wdrażanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji.
Rok 2026 dla Seleny ma upłynąć pod znakiem integracji niedawno przejętych firm i wdrażania innowacji – w wymagającym, wciąż niestabilnym otoczeniu rynkowym.
