Partner relacji: Kruk

Dyskusję o tym, kiedy taka ekspansja ma sens i jak ją prowadzić, rozpoczął Piotr Mietkowski z BNP Paribas, moderator panelu poświęconego międzynarodowym fuzjom i przejęciom. Odbył się on drugiego dnia XVIII Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Ambicje polskich firm

Krzysztof Domarecki, założyciel i główny akcjonariusz Grupy Selena, przypomniał, że spółka produkuje chemię budowlaną głównie w Europie, ale działa także w Azji i Brazylii. – Nasze produkty pod marką Tytan sprzedajemy do ponad 100 krajów świata – podkreślił. Skalę wzrostu technologicznej grupy budowanej również przez przejęcia pokazał Jakub Dwernicki, założyciel i prezes cyber_Folks. – To w sumie czyni nas największym dostawcą technologii e-commerce na naszym kontynencie – mówił.

Piotr Jabłoński z Banku Gospodarstwa Krajowego przypomniał, że rola instytucji publicznych nie kończy się na wspieraniu eksportu. – Naszym zadaniem jest między innymi finansowanie i wspieranie ekspansji polskich firm za granicą – zaznaczył.

W branży spożywczej wyjście za granicę wynika przede wszystkim ze skali rynku i ekonomiki produkcji. Zwracał na to uwagę Jan Kolański, założyciel i prezes Grupy Colian. – Polski rynek to jest około 5 mld euro. Brytyjski czy niemiecki jest pięć–sześć razy większy – mówił. Colian zaczynał od eksportu. – Tam, gdzie najwięcej zaczęliśmy eksportować, zaczęliśmy szukać podmiotów do przejęcia – podkreślił.

O ekspansji jako o naturalnym obowiązku przedsiębiorcy mówił Piotr Krupa, CEO Grupy Kruk. Grupa Kruk działa w Polsce, Rumunii, we Włoszech, w Hiszpanii i posiada aktywa we Francji. Obsługuje na co dzień około 11 mln klientów na tych rynkach europejskich. Krupa przypomniał, że firma osiągnęła w ubiegłym roku około 430 mln EBITDA w Rumunii, około 300 mln we Włoszech oraz 120–130 mln w Hiszpanii. – Patrząc po prostu na liczby, 60 proc. biznesu robimy za granicą – wymienił. Ważniejsze było jednak jego zastrzeżenie dotyczące kopiowania sprawdzonego modelu biznesowego. – Jak weźmiesz polski przepis, otworzysz restaurację w Hiszpanii i tam będziesz podawał te dania, to mogą się one nie sprzedawać – mówił. Przyznawał, że początki zagranicznej ekspansji oznaczały dla firmy wysoki poziom inwestycji, zanim biznes osiągnął oczekiwaną rentowność.

Podobny wniosek przedstawił Jakub Dwernicki. – Nie ma globalnych rozwiązań. Każdy rynek jest inny – podkreślił, dodając, że dla cyber_Folks M&A to najlepsza droga wejścia na nowe rynki. W tle tej dyskusji obecne były głosy dotyczące państwowego wsparcia, finansowania, odporności organizacyjnej i ładu korporacyjnego.

Skala, marka i wsparcie

Zagraniczna ekspansja polskich firm może być świadomym wyborem, jak też naturalnym etapem rozwoju, ale niemal zawsze wymaga skali, dobrego przygotowania i umiejętnego wejścia na rynek. Jakub Nowak podkreślał, że w jego branży ekspansja była świadomą decyzją. Polska nie jest krajem kojarzonym z winem, dlatego firma zdecydowała się na przejęcie uznanej hiszpańskiej marki Cava z blisko 150-letnią historią, by od razu zyskać dostęp do około 30 rynków. – To był z naszej strony chwyt judo – mówił. Piotr Jabłoński zwracał uwagę, że potencjał wzrostu zagranicznych inwestycji polskich firm jest bardzo duży. – Chcemy absolutnie to skalować – zaznaczył. Jan Kolański wskazywał, że duża część polskiego eksportu to wciąż produkcja i usługi świadczone dla międzynarodowych koncernów, a nie efekt siły własnych polskich marek. – Nie wygląda to wcale tak różowo, jak nam się wydaje – mówił. Krzysztof Domarecki przypomniał, że tylko 28 proc. polskiego eksportu tworzą prywatne polskie firmy. – Polski eksport wygenerowany tu w Polsce to jest eksport wielkości kraju 15-milionowego – ocenił. Zdaniem Nowaka wsparcie powinno trafiać przede wszystkim do tych firm, które są już gotowe do ekspansji i potrafią pociągnąć za sobą cały ekosystem. Paweł Roszczyk zwrócił uwagę na jeszcze jeden paradoks: duży rynek wewnętrzny w Polsce często osłabia motywację do szybkiego wychodzenia za granicę.

Na tym tle mocno wybrzmiewał głos Piotra Krupy, CEO Grupy Kruk, który stwierdził, że dla przedsiębiorcy, który zbudował mocną pozycję w Polsce, wyjście za granicę staje się naturalnym, kolejnym krokiem. – Jak jesteś już dobry na swoim lokalnym podwórku, a później w Polsce, to jesteś sobie i zespołowi, a także firmie zobowiązany dać odwagę, siłę i ambicję, żeby zrobić coś więcej – podkreślał.

Każde przejęcie jest inne

W międzynarodowych przejęciach nie istnieje jeden uniwersalny scenariusz sukcesu. Jak zauważył Piotr Mietkowski, dziś najważniejsze staje się już nie samo wejście na nowe rynki, lecz to, jak po przejęciu zbudować wartość.

Paweł Roszczyk podkreślał, że w farmacji ekspansja zagraniczna jest po prostu koniecznością. W przejęciach Adamed stawia jednak na partnerstwo i stopniowe uczenie się rynku. – Staramy się znaleźć partnera, z którym nawiązujemy współpracę, angażujemy się kapitałowo, nie nabywamy 100 proc. spółki od razu – mówił. Krzysztof Domarecki wskazywał, że w chemii budowlanej rynek jest w dużej mierze lokalny, dlatego sama sprzedaż eksportowa nie wystarcza. – Kupujemy zarówno road to market, czyli dostęp do rynku, jak i lokalne moce produkcyjne – wyjaśniał. – Dbamy o kadrę zarządzającą wokół właściciela i o menedżerów. Po trzech miesiącach, do sześciu, wiele tych firm dostaje nowej energii – stwierdził.

W ocenie Jakuba Dwernickiego przy M&A nie wolno wpadać w rutynę. – To jest sytuacja idealna – mówił o modelu, w którym founder zostaje na pokładzie. W hiszpańskiej spółce Jakuba Nowaka istotne było zachowanie dwóch najcenniejszych aktywów, czyli mistrza enologii i zespołu eksportowego odpowiadającego za obecność marki na 30 rynkach. – Naszym głównym assetem był enolog, który od 40 lat tam te wina wytwarza – mówił.

Piotr Krupa podkreślał, że nie ma jednej dobrej odpowiedzi na pytanie, czy po przejęciu zostawiać lokalne kierownictwo, czy wstawiać własnych ludzi. – To zależy – mówił, podkreślając, że wszystko rozstrzyga branża, rynek i cel przejęcia. W Rumunii Kruk zbudował biznes od zera i przez lata miał tam ekspatów z Polski, którzy zarządzali rumuńską spółką. Dziś działa tam już całkowicie rumuński zespół. Z kolei w Hiszpanii i we Włoszech Grupa Kruk kupiła firmy i od początku zakładała szybkie odejście founderów. Krupa otwarcie mówił też o błędach: największym było przekonanie, że polski model operacyjny można po prostu przenieść do innych krajów. – Myślałem, że polski „przepis” operacyjny da się zaadaptować do innych krajów i to zadziała. Nawet użyłem takiego słowa „McKruk”. Dziś wiem, że to był największy błąd, jaki popełniłem – przyznał. Zaznaczał, że nie docenił lokalności rynków i różnic kulturowych, a koszt tej nauki był wysoki. – Każdy kraj musi być samodzielny i będziemy tak silną firmą, jak będziemy mieli silne biznesy w każdym kraju i będą one lokalnie zarządzane – mówił. Jan Kolański dodał, że po przejęciu trzeba bardzo uważać na relacje między ludźmi i układ sił. – Nigdy nie zdarzyło się, żeby to był taki sam case – podkreślał.

O sukcesie decyduje to, co dzieje się później

W międzynarodowych fuzjach i przejęciach najtrudniejszy moment zaczyna się już po podpisaniu umowy. Anna Zakrzewska podkreślała, że z perspektywy nadzorczej pierwsze pytanie powinno zawsze dotyczyć zgodności przejęcia ze strategią. – Fuzja – czy szerzej: realizowanie transakcji związanej z przejęciem lub fuzją – jeśli nie jest w zgodzie ze strategią, nie powinna się wydarzyć – mówiła. – Rada nadzorcza powinna pytać, czy dowozimy tę wartość, którą założyliśmy na etapie decyzji o fuzji i przejęciach – stwierdziła. Jakub Dwernicki odpowiadał, że dobrze przygotowana transakcja nie powinna trafiać do rady nadzorczej z poważnymi znakami zapytania. – Jeżeli pojawiają się wątpliwości, to znaczy, że ten M&A został źle przygotowany – stwierdził.

Ważnym wątkiem było również pytanie o rolę państwa. Piotr Jabłoński podkreślał, że instytucje publiczne są gotowe wspierać ekspansję polskich firm, zarówno przez finansowanie, jak i przez nowy model współpracy w ramach „Team Poland”. Krzysztof Domarecki mówił: – Jest duża rozbieżność między deklaracjami szefów różnych agencji państwowych a praktyką ich urzędników. Jakub Nowak zwracał uwagę nie tylko na koszt, ale i czas pozyskiwania finansowania. – Kapitał jest drogi, ale on jest bardzo długi w pozyskaniu – podkreślał. – Od tego będzie zależeć, gdzie Polska będzie za 10–15 lat – zaznaczył. Paweł Roszczyk, wspominając inwestycję w Wietnamie, mówił: – To na pewno nie było wsparcie.

Piotr Krupa ostrzegał, że ekspansja na Europę Zachodnią prawie zawsze okazuje się droższa i bardziej czasochłonna, niż zakładają pierwsze modele. Przyznał, że gdy firma wchodzi na nowe rynki, pierwotne założenia bardzo często się nie sprawdzają. – Jeżeli chcesz iść do Europy Zachodniej, to ten biznesplan, który leży na stole, ten Excel, który pokazałeś radzie nadzorczej, najlepiej pomnożyć przez dwa, jeżeli chodzi o rzeczywiste koszty, a może przez dwa i pół, jeżeli chodzi o czas jego realizacji – podkreślał. Za zagraniczną ekspansją muszą iść nie tylko pieniądze, ale też odpowiedzialność, odwaga i wytrwałość. Na koniec zostawił prostą zasadę, która dobrze podsumowała cały panel: „Krowa nie daje mleka”, czyli nic nie zrobi się samo. Jan Kolański dopowiedział przestrogę, że nie warto kupować firmy tylko dlatego, że wydaje się tania albo jest blisko. – Nie sztuką jest coś wziąć za parę groszy, tylko trzeba wiedzieć, po co masz ten biznes wziąć – mówił.

Fuzje i przejęcia są dziś dla polskich firm jednym z głównych narzędzi wzrostu, ale nie decydują o nich wyłącznie pieniądze. Liczą się także decyzje, odwaga i umiejętność działania w niepewności. Prawdziwy sprawdzian zaczyna się dopiero po transakcji, gdy trzeba zintegrować ludzi, procesy i rynki w jedną działającą całość.

Partner relacji: Kruk