Przykładamy wagę do finansowania B+R

Budujemy kompetencje zarządzania własnością intelektualną w oparciu o działania własnej kadry – mówi Łukasz Kroplewski, wiceprezes PGNiG ds. rozwoju.

Publikacja: 26.09.2019 20:59

Foto: Fotorzepa, Dariusz Iwański

Marcin Piasecki

Zarządzanie własnością intelektualną – czy to kolejny element korporacyjnej biurokracji?

Zarządzenie własnością intelektualną to przede wszystkim konieczność. W PGNiG prowadzimy dynamiczną działalność w obszarze badań, rozwoju oraz innowacji (B+R+I), a własność intelektualna jest w nim podstawowym przedmiotem obrotu. Mechanizmy zarządzania wymagają nadania im ram formalnych, ale zadbaliśmy, by procedury stanowiły wsparcie, a nie obciążenie w codziennej pracy firmy.

Jakie ryzyko ponosi firma, gdy tego zarządzania nie ma?

Własność intelektualna danej firmy stanowi część jej majątku. Jeśli firma nie zarządza tym obszarem w sposób odpowiedni, to z jednej strony pozostaje on niezabezpieczony, a z drugiej strony ta sama firma naraża się swoimi działaniami na ryzyko naruszenia praw osób trzecich. W obu przypadkach konsekwencje mają wymierny i negatywny charakter. Dochodzą do tego straty wizerunkowe. Dlatego przeciwdziałamy ryzyku powstania takich sytuacji.

Jak z kwestią własności intelektualnej radzi sobie PGNiG?

Szczególnie newralgicznym obszarem dla zarządzania własnością intelektualną jest obszar B+R+I. Postawiliśmy na budowę kompleksowego i systemowego rozwiązania, opartego w szerokim zakresie na kompetencjach własnych spółki. Po szczegółowej analizie opracowaliśmy model ochrony i zarządzania własnością intelektualną. Chcieliśmy uniknąć pułapki stworzenia wewnętrznego aktu normatywnego, hermetycznego w przekazie i zrozumiałego wyłącznie dla prawników. Stworzyliśmy model przyjazny dla pracowników, który jest dla nich praktyczną pomocą. Składa się z trzech części. Dostosowany do realiów naszej działalności „Podręcznik" wprowadza do tematyki własności intelektualnej. Następnie „Regulamin" – właściwy wewnętrzny akt normatywny spółki, uzupełniony o rozwiązania rekomendowane do stosowania, a także o listy sprawdzające kompletność poszczególnych postanowień umownych, ułatwiający pracę nad treścią umów związanych z obrotem własnością intelektualną. Trzecią częścią jest rejestr tzw. dobrych praktyk, w którym opisaliśmy zdarzenia i sposób postępowania w ich przypadku do wykorzystania w przyszłych rozwiązaniach prawnych dotyczących własności intelektualnej.

Po co stworzyliście ten model zarządzania?

Model służy ujednoliceniu standardów postępowania z własnością intelektualną. Zwiększa bezpieczeństwo obrotu tą własnością i znacznie ułatwia działania o charakterze formalnym. Chodzi tu m.in. o tworzenie i negocjowanie umów lub ocenę zakresu posiadanych przez spółkę praw, którymi chciałaby dysponować. Uznaliśmy, że potrzebne jest kompleksowe, jednolite uregulowanie tej kwestii, a zaczęliśmy od najbardziej naturalnego obszaru dla własności intelektualnej, tj. badań, rozwoju i innowacji.

Co chcecie robić, by model, podręcznik i regulamin nie pozostały tylko martwą literą?

Przewidzieliśmy to ryzyko. Na płaszczyźnie formalnej minimalizujemy je poprzez nadanie regulacjom charakteru wewnętrznego aktu normatywnego z obowiązkiem stosowania. W praktyce wprowadziliśmy te zasady, przeprowadzając szkolenia stacjonarne i e-learningowe naszej kadry. Na potrzeby wewnętrznej komunikacji wydaliśmy też publikację z kluczowymi informacjami o obrocie własnością intelektualną i jej ochronie. Zależy nam na jak najszerszym upowszechnieniu w spółce wiedzy o zasadach funkcjonowania praw własności intelektualnej, bo przekłada się to na podnoszenie standardów. Efektem są oczywiście lepsze rozwiązania w zawieranych przez nas umowach, a tym samym większe bezpieczeństwo prawne obrotu własnością intelektualną. Co ważne, w PGNiG budujemy kompetencje zarządzania własnością intelektualną w oparciu o działania własnej kadry. Zależy nam na rozwoju tego potencjału.

Co dało wprowadzenie tych regulacji?

Po pierwsze podniesienie świadomości wagi zagadnień związanych z własnością intelektualną wśród pracowników spółki. Ta wiedza pozwala im dobrać odpowiednie narzędzia prawne w obrocie własnością intelektualną, m.in. w kontakcie ze startupami czy kontrahentami o ugruntowanej pozycji na rynku. Potrafią lepiej wykorzystać dostępne rozwiązania i uelastycznić warunki współpracy do potrzeb rynku. Do dziś pokutuje przekonanie, że współpraca ze spółkami Skarbu Państwa charakteryzuje się sztywnym podejściem z pozycji siły i oczekiwaniem przejęcia 100 proc. praw do rezultatów. To nieprawdziwy obraz. Otwarci jesteśmy na bardziej elastyczne ukształtowanie relacji z kontrahentami, a to dzięki powszechnej świadomości dostępnych mechanizmów w obszarze praw własności intelektualnej. Mam tu na myśli licencje czy zaangażowanie kapitałowe.

W jaki sposób wprowadzenie modelu zmieniło politykę dotyczącą patentów w PGNiG?

Jeśli chodzi o podejście spółki do ochrony praw do wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych czy znaków towarowych, to nie stosujemy kompromisów. Stawiamy wyłącznie na rozwiązania, których strona prawna jest jednoznacznie zabezpieczona. Po wprowadzeniu modelu ochrony i zarządzania własnością intelektualną większą wagę przykładamy do finansowania prac badawczo-rozwojowych, których przewidywanym rezultatem jest rozwiązanie techniczne mające potencjał do uzyskania patentu, a przynajmniej prawa ochronnego na wzór użytkowy (tzw. mały patent). Oczywiście nie zamykamy się na inne oferty, jednak staramy się premiować zwłaszcza obszar własności przemysłowej. To tradycyjnie jedne z najbardziej wartościowych rozwiązań, które zapewniają nam przewagi konkurencyjne i możliwość rozwoju własnej oferty na rynku.

Czyli żeby skorzystać z patentu, nie musicie już mieć do niego 100 proc. praw?

Obecnie w procedurze dotyczącej zgłoszeń patentowych mamy zarówno takie, w których PGNiG posiada 100 proc. udziału, jak i takie, w których jesteśmy podmiotem współuprawnionym wraz z partnerami. Zróżnicowany rynek wymaga elastycznego podejścia do sprawy własności uzyskiwanych praw. Przed rozpoczęciem projektu analizujemy, które z dostępnych rozwiązań jest najlepsze. Niekiedy jest nim samodzielna realizacja prac i pełnia praw do rezultatów, a w innych – stosownie do uwarunkowań – konieczne lub zasadne jest wejście w szerszą współpracę i współudział w uzyskanych rezultatach.