Handel musi iść w technologię

Debata zorganizowana we współpracy z Google'em

W ostatnich miesiącach polski handel stanął w obliczu wielkich zmian, wiosenne zamknięcie centrów handlowych spowodowało, że dla wielu firm internet stał się główną, a często jedyną, formą dotarcia do klienta. Okazało się to ogromnym wyzwaniem dla sektora, zmagano się z ogromnym skokiem liczby zamówień. Tym zagadnieniom poświęcona była zorganizowana przez „Rzeczpospolitą" debata „Jak technologia może wspierać polską branże handlową? Chmura platformą wyboru dla e-commerce".

Nagły przeskok

Marka biżuteryjna Ania Kruk przez internet sporo sprzedawała, ale przez salony stacjonarne również. – Najważniejszy okazał się zrównoważony model, opieramy się na kilku sektorach – handel online i stacjonarny, ale także działania B2B czyli projekty dla konkretnych podmiotów oraz sprzedaż przez sieci partnerskie. To co najbardziej ucierpiało w ostatnim czasie to sprzedaż na lotniskach, te miejsca najwolniej odrabiają sprzedaż – mówi Anna Kruk, prezes marki. – Jeśli chodzi o salony stacjonarne to lockdown z marca i kwietnia mocno odrobiliśmy online, mniej więcej udało się to zrównoważyć. Każdy z lockdownów uczy nas czegoś innego i popycha firmę w nieco innym kierunku – dodaje.

Dla tej marki wiosna była lekcją, jak podchodzić do budżetów e-marketingowych – dominowała ostrożność. – Postawieni na online drastycznie zwiększyliśmy wydatki na reklamę online, co dało nam zupełnie niespodziewany poziom przychodów z tego sektora – dodaje Anna Kruk.

Jeszcze niedawno światowy handel w 90 proc. opierał się na przychodach ze sklepów, pierwszy lockdown był więc szokiem dla wszystkich. – W 2019 r. tylko 11 proc. przychodów LPP pochodziło ze sprzedaży online, stąd zamknięcie sklepów było dla nas trudną sytuacją. Od dłuższego czasu przygotowywaliśmy się do kryzysu, zarządzając gotówką w sposób konserwatywny. Mimo to odcięcie 90 proc. naszej działalności przypominało po prostu zawał. Do tego dochodził czynnik czasu. Nikt nie miał świadomości, kiedy handel zostanie przywrócony – mówi Jacek Kujawa, wiceprezes LPP, właściciela marek Reserved, House, Cropp.

– Udało się temu podołać. Już w pierwszym miesiącu osiągnęliśmy czterokrotny wzrost handlu online w stosunku do 2019 r. Odrobiliśmy też część strat wynikających z zamknięcia sklepów – dodaje.

W efekcie szybkich zmian LPP zwiększyło moce logistyczne o 300 proc. Firma uruchomiła też projekt Defrost polegający na wysyłaniu produktów do klientów wprost ze sklepów stacjonarnych. Z chwilą lockdownu 40 mln sztuk ubrań zostało zamkniętych w nieczynnych sklepach, ale dzięki wysiłkowi pracowników, poprzez natychmiastowe wdrożenie projektu Defrost, udało się odblokować towar. Dynamiczny wzrost zamówień e-commerce oznaczał także konieczność usprawnienia pracy Biura Obsługi Klienta (BOK). Wzrost sprzedaży wiązał się ze wzrostem liczby zapytań, które trzeba było obsłużyć. Nie byłoby możliwe przeprowadzenie natychmiastowej rekrutacji takiej liczby pracowników. Dobrym wyjściem okazało się szybkie wdrożenie nowej generacji chatbota, który dzięki wsparciu sztucznej inteligencji jest w stanie sam obsłużyć zapytania klientów, a tylko 10 proc. spraw kieruje do rozpatrzenia pracownikowi BOK.

Jedzenie też online

Wiosenne wydarzenia w wielu sektorach przyspieszyły rozwój e-handlu o kilka lat, możliwość pojawienia się kolejnych fal pandemii oznacza, że firmy muszą wciąż inwestować w takie rozwiązania. Handel spożywczy nie musiał zmagać się z zamkniętymi sklepami, ale jego platformy online również zostały zalane zamówieniami, a terminy realizacji wydłużyły się do kilku tygodni. Wielu klientów bało się wizyt.

– Na rynku doszło do solidnych przetasowań, Polacy więcej czasu spędzali w domach, więc automatycznie kupowali inaczej. Mniej było z kolei transakcji impulsowych. Oczywiście sklepy mogły się przygotować na taką zmianę, znane było wiele raportów pokazujących, że Polska dogoni Europę Zachodnią pod względem udziału online w sprzedaży – mówi Katarzyna Kazior, Last Mile Experts, wcześniej prezes Frisco.pl, odpowiadała też za transformację cyfrową spółki Żabka. – W handlu online FMCG wymagane inwestycje są bardzo duże – park maszynowy, powierzchnie magazynowe, co oznacza wydatki znacznie większe niż obroty dzięki nim realizowane – mówi.

Dlatego przygotowywanie się na wszelki wypadek oznacza duże ryzyko finansowe i można zrozumieć, że firmy nie decydowały się na dużą skalę takich projektów. – Cieszy rozwój rynku, są klienci, którzy potrzebowali impulsu do skorzystania z e-zakupów spożywczych. Lockdown im go dał i widać, że kontynuują e-zakupy – dodaje.

Sytuacja z wiosny, a następnie powtórka z listopada pokazały, że bez technologii nie jesteśmy w stanie tego rodzaju kryzysów przetrwać.

Gastronomia jest sektorem, w który pandemia uderzyła szczególnie mocno, wiele firm dopiero na gorąco musiało się uczyć, jak z dostaw czy ogólnie kontaktu z klientem online sprawnie skorzystać. – Sektor poszedł w dwóch kierunkach, a efekty różnych podejść widać po dwóch firmach. Z jednej strony sieć McDonald's nie straciła na wartości giełdowej, jest bardzo elastyczna pod względem dostępnych rozwiązań dotarcia do klienta. Z kolei AmRest stracił ponad połowę wartości, ponieważ ma wiele lokali w centrach handlowych i nie może tak często skorzystać z różnych opcji typu drive-thru – dodaje Katarzyna Kazior.

Chmura na fali

– Lawinowo wzrosło zapotrzebowanie na korzystanie z rozwiązań sprzedaży online. W efekcie o kilkaset procent w krótkim czasie musieliśmy zwiększyć wydajność, na szczęście oferujemy rozwiązania chmurowe, których podstawą jest elastyczność – można być gotowym na obsłużenie skoków zamówień – mówi Magda Dziewguć, dyrektor w obszarze rozwoju biznesu dla chmury Google w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

– Gdy planuje się własną infrastrukturę, dopasowuje się ją do określonego modelu sprzedaży. Tak jak wiedzieliśmy, jakie godziny otwarcia mają sklepy i klienci pojawiali się zazwyczaj w określonym czasie, tak nawet przed pandemią zakupy online też miały swoje ramy, np. najwięcej transakcji było składanych po godzinach pracy. Pandemia to wszystko wywróciła, co oznaczało pojawienie się zupełnie nowych zachowań konsumentów, a dla firm – konieczność dostosowania się do nowych potrzeb klientów – dodaje.

Marki takie jak np. Reserved szybko postanowiły tę sytuację wykorzystać. – Dane są dzisiaj dla firmy przekleństwem lub błogosławieństwem, w zależności od kompetencji, czyli umiejętności ich analizowania i szybkiego wyciągania wniosków. Ten trudny czas dał jednak możliwość dotarcia do klientów, do których wcześniej się nie udawało dotrzeć, co więcej, udało się także zwiększyć ich lojalność – dodaje.

Sprzedawcy zaczęli się zastanawiać, kto do ich e-sklepu trafia i jak stworzyć takie doświadczenie, aby jedna wizyta przerodziła się w serię kolejnych, a nie była jednorazowa. – Rozwiązania oparte na chmurze, analityce danych zostaną z nami, idziemy w stronę bardzo elastycznego modelu. Po pandemii klienci zostaną z pewnymi nowymi zwyczajami, kto pierwszy raz skorzystał z opcji e-zakupów i się nie zawiódł, będzie to robił nadal. W Polsce w szczytowym okresie początków pandemii przybyło 3,6 mln nowych użytkowników usług online. Te firmy, które nie wykorzystały okazji na wypróbowanie nowych narzędzi, niestety mogą wielu klientów stracić – mówi Magda Dziewguć.

– Było nam łatwiej choćby z powodu skali. Wykorzystaliśmy pierwszy lockdown, przesunęliśmy personel ze sklepów do biura jako siły wsparcia do realizowania zamówień online. Te osoby znały produkty, mogły pracować z klientami, także telefonicznie. Podczas drugiego zamknięcia było inaczej, nikt się nie nudził, pracownicy robili inne rzeczy, jak wyszukiwanie danych. Teraz zbieramy owoce tych projektów – dodaje Anna Kruk.