Jak pandemia wpłynęła na wyniki grupy Lavazza?
W zależności od kraju wygląda to inaczej. We Włoszech choćby połowa rynku kawy przypada na kawiarnie i generalnie kawę pitą poza domem, we Francji podobnie, więc one odczuły dramatycznie obecną sytuację i przymusowe zamknięcie konsumentów w domach. We Włoszech działa 150 tys. miejsc sprzedających kawę, więc nie dało się tego uniknąć, we Francji to ponad 100 tys. miejsc.
Jako grupa zamknęliśmy 2020 r. z 5-proc. spadkiem sprzedaży netto, do niemal 2,1 mld euro, oraz 8,8-proc. spadkiem EBITDA, do 253 mln euro. W sprzedaży detalicznej zanotowaliśmy 17-proc. wzrost, w Polsce o 10 proc., jeśli zaś chodzi o sprzedaż do segmentu gastronomicznego, spadek wyniósł 40 proc. Dlatego zyskowność spadła mocniej – w lokalach marże na kawę są wyższe niż w sklepach.
W efekcie dzięki sprzedaży w sklepach mogliśmy odrobić wiele strat, ale nie wszystkie spowodowane zamykaniem gospodarki. Mimo to, gdyby mi ktoś rok temu w lutym czy marcu powiedział, że zakończymy trudny rok z takimi wynikami, to po prostu bym nie uwierzył, chyba własną krwią bym to potwierdził. Co najważniejsze, z tymi liczbami zamknęliśmy rok ze zbliżonym cash-flow jak rok wcześniej. Mimo spadku byliśmy w stanie stworzyć takie zapasy gotówki, żeby móc myśleć o projektach zaplanowanych na 2021 r.
W kwietniu 2020 r. postanowiliśmy się skoncentrować na trzech rzeczach: bezpieczeństwie pracowników, ciągłości biznesu oraz rocznicy 125-lecia powstania firmy. Nie musieliśmy wstrzymywać żadnej znaczącej inwestycji czy projektu R&D zaplanowanego na kolejny rok. Mamy to szczęście, że firma należy do kapitału prywatnego. Nie jest notowana na giełdzie, należy do tych samych rodzin co w momencie powstania w 1895 r., dostaliśmy więc kapitał zaufania od udziałowców i mogliśmy działać.
W efekcie nie musieliśmy również ograniczać budżetu reklamowego czy innych planów ani projektów dotyczących odpowiedzialnego rozwoju. W latach 2020–2021 zainwestowaliśmy w nie ok. 50 mln euro. Jako spółka publiczna prawdopodobnie przełożylibyśmy je o dwa lata, by te środki zachować w bilansie.
Zauważyliście zmiany najczęściej kupowanych rodzajów kawy?
Na poziomie globalnym pandemia spowodowała zmiany w kulturze picia kawy. Ludzie zostali w domach, a kawa nie jest po prostu napojem. Jej picie się celebruje, dzieli to doświadczenie z innymi osobami. Zamknięcie w domu spowodowało w tych zwyczajach zmiany. Zauważyliśmy wzrost zainteresowania kawą ziarnistą na wszystkich rynkach, w Polsce także, choć zawsze dominowała tu ostrożność w zakresie podejścia do tego rodzaju kawy. Boom w segmencie widać było w całej Europie, jest silny związek między kawą w ziarnach a odpowiedzialnym podejściem do zakupów, także do jakości produktu.
Konsument może dobrać produkt odpowiadający jego potrzebom i oczekiwaniom, świeży i odpowiedzialny społecznie, zwłaszcza w zestawieniu z kawą w kapsułkach. Widać to nawet w USA, choć tam ten rynek jest stosunkowo niewielki. Te dwa lata spowodowały ogromną zmianę w zakresie dostępu do kawy, a także w sposobie jej zakupu, ze szczególnym wskazaniem na boom w e-commerce. Firmy takie jak Amazon mocno zyskały w pandemii, nawet osoby po 80. roku życia zaczęły korzystać z zakupów w sieci. Znam takie, które teraz odkryły, jakie to łatwe i wygodne rozwiązanie.
Co stanie się po pandemii? Jak wiele z tych osób zdecyduje się na powrót do wcześniejszych zwyczajów, np. picia kawy poza domem?
W Europie mamy trzy główne miejsca, w których pijemy kawę: dom, biuro i gastronomia. W trzy–cztery lata gastronomia wróci do wcześniejszego poziomu, choć oczywiście się zmieni, wiele restauracji czy kawiarni upadło i jeszcze upadnie, ale powstaną nowe. Niemniej ludzie do tego wrócą. W przypadku biur jednak już tak nie będzie, oceniamy, że ok. 20 proc. tego rynku zniknie. Firmy utrzymają w części pracę zdalną, choćby z racji możliwości ograniczania kosztów na wynajmie biur, ale również powodu mniejszej liczby podróży służbowych itp.
Mimo to Lavazza ogłosiła plan dojścia do neutralności w zakresie śladu węglowego. Wiele innych firm w takich realiach projekty raczej przekłada lub zawiesza.
Dołączyłem do firmy dziesięć lat temu, byłem zaskoczony odkryciem, że odpowiedzialne społecznie podejście było w niej istotną wartością. Nasi udziałowcy to sześć osób z dwóch rodzin. Już dekadę temu wyraźnie podkreślali rolę społecznej odpowiedzialności. W 2014 r., choć nie musieliśmy tego robić jako spółka prywatna, opublikowaliśmy raport o odpowiedzialnym rozwoju w przedsiębiorstwie. Wtedy zaczęliśmy analizować, jak można odpowiednie wskaźniki policzyć, inaczej wszystko można ująć ładnymi słowami bez liczb. Wszyscy widzimy wiele wielkich obwieszczeń różnych firm, które są tylko sloganami, bez liczb. W 2017 r. przyjęliśmy cele ONZ w tym zakresie, by po roku postanowić iść jeszcze dalej. Mimo pandemii nie chcieliśmy się zatrzymać, to byłby bardzo zły sygnał dla rynku, gdy lider się zatrzymuje. Jesteśmy świadomi swojej roli w społeczeństwie – nie można jej sprowadzać do gospodarki i zysków. Zdecydowaliśmy się też ogłosić nasz program publicznie, aby tym bardziej być zmotywowani.
Celem jest neutralny ślad węglowy do 2030 r., krokiem w tym kierunku ma być realizacja założenia, że do 2025 r. wszystkie opakowania naszych produktów będą w pełni recyklingowane i będą powstawały z odpowiedzialnie pozyskiwanych surowców. Obecnie jesteśmy na poziomie 50 proc. Pomaga nam status spółki prywatnej i brak konieczności tłumaczenia się analitykom z prognoz zysków na kolejne pięć lat. Nie możemy zawrócić z tej drogi.
Co zrobicie po osiągnięciu celu z opakowaniami?
Mamy kolejne, pierwszym jest neutralny ślad węglowy w zakresie emisji, na którą mamy wpływ i za którą jesteśmy odpowiedzialni, co oznacza inwestycje w efektywność energetyczną, linie produkcyjne, obniżanie zużycia surowców. Sposobu produkcji energii, którą kupujemy, kontrolować nie możemy, ale chcemy kontrolować emisję dwutlenku węgla w całym łańcuchu logistycznym. Nawet tam, gdzie nie możemy jej kontrolować bezpośrednio, chcemy zrównoważyć ją np. przez uczestniczenie w projektach, które odpowiadają za spadek emisji, np. związanych z energetyką solarną. W efekcie chcemy być neutralni. Realizujemy teraz w tym celu trzy duże projekty w Peru, Zimbabwe i Urugwaju. Trzeba inwestować w technologię. Tylko dzięki temu możemy obniżać zużycie wody i innych zasobów, np. energii, papieru. Gdy czegoś nie możesz kontrolować, np. farmera w Peru, to tym bardziej trzeba się starać kompensować takie efekty gdzie indziej – tam, gdzie się da.
CV
Antonio Baravalle jako prezes pracuje w grupie Luigi Lavazza S.p.A od 2011 r. Wcześniej pracował w domu wydawniczym Giulio Einaudi Editore, a lata 1999–2008 spędził w koncernie Fiat. Doszedł tam do stanowiska prezesa marki Lancia, a zakończył pracę w grupie jako szef Alfa Romeo. Karierę biznesową rozpoczął w koncernie Diageo. Jest absolwentem biologii oraz studiów MBA.
