Local content to temat, którym żyjemy w „Rzeczpospolitej” już od paru miesięcy. W ramach naszego projektu pokazujemy komponent krajowy zarówno z perspektywy dużych firm, jak i mniejszych podmiotów. Jak wygląda on dziś w strategii Orlenu?
Strategia Orlenu obejmuje inwestycje w transformację energetyczną, produkcję energii elektrycznej oraz segment paliwowy. W każdym z tych obszarów dążymy do zwiększania udziału polskich firm, choć w każdym przypadku skala zależy od specyfiki danego sektora.
Dobrym przykładem jest transformacja paliwowa. Jednym z kluczowych kierunków strategii opublikowanej w styczniu 2025 roku jest wzrost udziału biopaliw i biokomponentów w paliwach sprzedawanych przez Grupę Orlen. W tym celu realizujemy inwestycje w Polsce – m.in. w Płocku, gdzie zwiększamy udział biokomponentów w dieslu, a także w Jedliczach i Kętrzynie, gdzie powstają instalacje do produkcji bioetanolu i oleju rzepakowego. To projekty oparte na krajowym łańcuchu dostaw, wykorzystujące polskie surowce i współpracę z lokalnymi dostawcami.
Orlen rozwija także projekty offshore. Jak w tym obszarze wygląda udział local contentu?
Offshore to obszar o dużym potencjale dla polskich firm – od stoczni po producentów konstrukcji i firmy serwisowe. Kluczowe znaczenie ma tu jednak długoterminowe planowanie inwestycji. Obecnie finalizujemy projekt Baltic Power, który jeszcze w tym roku zacznie dostarczać energię do sieci. Udział local contentu wynosi w nim około 21–22 proc. W kolejnym projekcie, rozwijanym na sąsiedniej lokalizacji, naszym celem jest przekroczenie 40 proc.
Czytaj więcej
Nie ma odwrotu od repolonizacji przemysłu i polskiej gospodarki – podkreślił w czwartek premier Donald Tusk. Jego zdaniem, potrzeba repolonizacji d...
Od czego zależy zwiększenie tego udziału?
Przede wszystkim od dojrzałości rynku i stabilności inwestycji. Odwołujemy się do doświadczeń rynków rozwiniętych, takich jak brytyjski, gdzie udział local contentu sięga 40 proc., a w najlepszych przypadkach nawet 60 proc. Aby osiągnąć taki poziom, firmy muszą mieć pewność, że projekty będą realizowane w długim horyzoncie. To pozwala im inwestować w kompetencje i rozwój.
Czy wysokie wymagania nie ograniczają udziału mniejszych firm?
Wymagania są wysokie ze względu na bezpieczeństwo i skalę projektów, dlatego nie każdy podmiot może od razu zostać dostawcą. Jednocześnie chcemy tworzyć przestrzeń dla firm z potencjałem. Pracujemy nad rozwiązaniami umożliwiającymi testowanie nowych technologii w ramach naszych aktywów. Dzięki temu firmy mogą zdobywać doświadczenie i stopniowo wchodzić do większych projektów. W najbliższym czasie planujemy uruchomienie pierwszych takich inicjatyw.
Orlen to także nowe technologie, jak te związane z produkcją wodoru czy SMR-y. Czy niosą one ze sobą szansę na rozwój nowych kompetencji w Polsce?
Taką mamy nadzieję. W obszarze wodoru współpracujemy m.in. z Instytutem Energetyki nad technologiami elektrolizy, które mogą być rozwijane w Polsce. W przypadku energetyki jądrowej zakładamy, że rozwój projektów – zarówno dużych, jak i SMR-ów – pozwoli zbudować ekosystem firm zdolnych do realizacji zaawansowanych inwestycji.
Czy local content może wzmocnić współpracę biznesu z nauką?
Tak, choć wymaga to czasu i konsekwencji. Projekty technologiczne są wieloletnie i obarczone ryzykiem, dlatego kluczowe jest budowanie trwałych relacji i kontynuacja działań, nawet jeśli nie wszystkie kończą się sukcesem.
Jest jeszcze pytanie o kadry. To może być bariera dla rozwoju local contentu?
Kluczowa jest wiedza i otwartość na nowe rozwiązania. Inżynierowie muszą być w stanie ocenić jakość i potencjał nowych technologii, w tym tych rozwijanych w Polsce. To warunek zwiększania udziału local contentu przy zachowaniu bezpieczeństwa operacyjnego.
Czytaj więcej
Rynkowi gracze dobrze oceniają projekt „Local content. Z korzyścią dla Polski”, ale czekają na doprecyzowanie m.in. metodyki raportowania krajowego...
A czy współpraca z Orlenem może pomóc firmom w ekspansji zagranicznej na rynki, na których działacie?
W wielu przypadkach tak. Orlen działa na kilku rynkach – m.in. w Polsce, Czechach, na Litwie i w Niemczech – co daje partnerom możliwość rozwoju poza krajem. Wszystko zależy jednak od branży i rodzaju współpracy.
A co z kosztami? Czy lokalność nie oznacza np. akceptacji droższych krajowych rozwiązań?
Racjonalność biznesowa pozostaje cały czas kluczowa. Analizujemy zarówno koszty, jak i ryzyka. Lokalność zwiększa bezpieczeństwo dostaw, co ma swoją wartość – jesteśmy w stanie zapłacić za to pewną premię, ale musi być ona uzasadniona.
Czy w tych zmiennych nad wyraz czasach trend skracania łańcuchów dostaw jest widoczny także w energetyce?
Zdecydowanie tak. Dotychczas dotyczył głównie surowców, ale coraz bardziej wpływa także na inne sektory. Bezpieczeństwo dostaw i niezależność od globalnych zawirowań stają się dziś jednym z kluczowych priorytetów.
Jak zatem planować strategię w tak niepewnych czasach?
Przede wszystkim scenariuszowo. Budujemy elastyczne podejście, uwzględniające różne warianty rozwoju sytuacji. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkiego, dlatego przygotowujemy zarówno scenariusz bazowy, jak i możliwe odchylenia oraz odpowiednie reakcje na nie.
