Jak dziś na sztuczną inteligencję patrzy członek zarządu firmy farmaceutycznej?

Temat sztucznej inteligencji jest z nami od samego początku, co wynika z faktu, że Polpharma ma innowację wpisaną bardzo mocno w swoje organizacyjne DNA. Wcześniej stawialiśmy na digitalizację i robotyzację procesów, więc naturalnie rozszerzyliśmy paletę rozwiązań o AI. Porównując nasze działania z innymi, uważam, że jesteśmy „do przodu”, choć to dopiero początek podróży – nie tylko dla nas, ale dla całego społeczeństwa.

Jest pan również dyrektorem finansowym, a on – tak się chyba powszechnie przyjęło – patrzy głównie na koszty firmy. Czy AI to element strategii firmy, który może dać firmie mniejsze koszty i wyższe przychody?

Rolę dyrektora finansowego postrzegam przede wszystkim jako strażnika wartości, który buduje ją dla udziałowców. Od technologii nie uciekniemy – widzę tutaj dwie drogi. Pierwsza to wykorzystanie AI do ulepszenia aktualnych procesów biznesowych, zarówno tych kluczowych, jak i pomocniczych (finanse, HR), by były szybsze i tańsze. Druga, którą cenię bardziej, to tworzenie nowych modeli biznesowych w oparciu o technologię, aby przygotować organizację na cyfrową gospodarkę.

A jak na co dzień do sztucznej inteligencji podchodzą pracownicy Polpharmy? Traktują ją jako kolejną innowację?

W Polpharmie nie czuję oporu, ponieważ poszukiwanie zastosowań dla nowych technologii jest u nas naturalne. Z kolei w pracy ze studentami zauważam obawę: „czy będę niepotrzebny?”. Ten strach musi zostać zamieniony na refleksję o tym, gdzie chcemy być za 10 lat i co musimy zrobić dzisiaj, by się w ten nowy świat wpisać. Każdy z nas, w tym ja jako dyrektor finansowy, musi przechodzić proces ciągłej edukacji.

Jestem wyznawcą teorii, że musimy angażować osoby „od dołu firmy” i wykorzystywać potencjał organizacji. Rolą menadżerów jest stworzenie bezpiecznego środowiska do zgłaszania pomysłów. W Polpharmie mamy program Leonardo – platformę, na której każdy pracownik, niezależnie od stanowiska, może zgłosić innowacyjne rozwiązanie. Panuje tam demokratyzacja biznesu: pomysły są dyskutowane na czacie, oceniane, a najlepsze z nich przechodzą przez lejek ewaluacji i otrzymują budżety na realizację.

Takie podejście do AI to oznaka tego, żeby firma nie przespała momentu, gdy inni dzięki sztucznej inteligencji będą się szybciej rozwijać?

Dokładnie tak. Menadżerowie boją się powtórzenia przykładu Nokii czy Kodaka. Chcemy być raczej jak Microsoft, który potrafił zbudować coś więcej na dojrzałym biznesie.

A w jaki sposób mierzycie skuteczność programu innowacji Leonardo?

Najważniejszym miernikiem jest dla mnie ocena i feedback pracowników w badaniach zaangażowania. Kolejny to liczba zgłaszanych pomysłów oraz wdrożeń. Element finansowy plasuje się gdzieś na końcu, choć wierzę, że skumulowana wartość tych projektów będzie w przyszłości istotna dla właściciela. Program ten buduje też społeczność wokół projektów AI, integruje firmę i daje pracownikom poczucie sprawczości.

Jakie konkretne przykłady wykorzystania sztucznej inteligencji można dziś wskazać w Polpharmie?

Realizujemy duży projekt planowania popytu, współfinansowany przez NCBR, który bierze pod uwagę znacznie więcej parametrów, niż byłby w stanie objąć człowiek. Moim ulubionym projektem jest analiza tysięcy zleceń produkcyjnych, gdzie AI syntetyzuje dane i wychwytuje trendy, których ludzki umysł nie byłby w stanie dostrzec. Stosujemy też rozwiązanie „golden batch”, które optymalizuje parametry fizyko-chemiczne reakcji chemicznej, aby uzyskać jak największy uzysk produktu.

Jak mierzyć i badać takie innowacje pod kątem ich skuteczności?

Uciekliśmy od prostych miar finansowych na rzecz „dekalogu AI”. To zestaw pytań, które zadajemy przed oceną projektu: Dlaczego to robimy? Czy wpisuje się to w strategię? Czy mamy odpowiednie dane? Czy rozwiązanie jest zgodne z prawem? Jaka jest jego skalowalność?. Dopiero na końcu sprawdzamy zwykłą miarę finansową i czas zwrotu.

Jaką firmą może być Polpharma za 5-10 lat, zakładając dalszy dynamiczny rozwój AI?

Chcielibyśmy, aby nasze produkty były dostosowane do indywidualnych potrzeb każdego pacjenta i były konkurencyjne wobec krajów o mniej restrykcyjnych warunkach produkcji. Stawiam na obszary produkcji, R&D oraz komercji i komunikacji z pacjentem. Marzy mi się też znacznie lepszy i szybszy proces logistyczny.

A co myśleć o pojawiających się w internecie programach AI dotyczących zdrowia?

To duże wyzwanie w kontekście odpowiedzialności i etyki. Ludzie będą pytać AI o leczenie, tak jak wcześniej pytali Google’a, ale my jako firma nie dostarczymy leku na receptę bez zlecenia lekarza. AI może być formą wsparcia lub „dodatkową opinią”, choć może to utrudnić pracę lekarzom, którzy będą sprawdzani przez pacjentów.

Jaka jest najważniejsza lekcja z dotychczasowej transformacji z udziałem AI w Polpharmie?

Najważniejsze to zapanować nad strachem i skatalizować go na chęć do działania. Musimy przekonać siebie i pracowników, że trzeba nauczyć się pracować przy wykorzystaniu AI, a nie bać się, że ona nas zastąpi. Za parę lat nie będziemy się zastanawiać, czy AI w pracy jest potrzebna – tak jak dziś nie pytamy o to w przypadku komputera.