Biura podróży

Goodwill – zmora zachodnioeuropejskich touroperatorów

Andrzej Betlej
Fotorzepa, Szymon Łaszewski
Goodwill - co to jest, jak na tym wychodzą zachodni, a jak polscy touroperatorzy? - wyjaśnia ekspert Andrzej Betlej
Niezwykle pozytywne emocje wzbudził najnowszy projekt studentów SGH nazwany GoodWill. Będą oni - wzorem Oxfordu, LSE, czy Harwardu - promować uczelniany patriotyzm lokalny. U zachodnich managerów turystyki słowo to również budzi emocje, tyle, że odwrotne. To rak pożerający ich firmy i pozbawiający majątku akcjonariuszy.
Goodwill, nazywany – dla wielu dość myląco – wartością firmy, jest pojęciem z dziedziny rachunkowości. Powstaje w wyniku fuzji lub przejęć i jest wykazywany w skonsolidowanych sprawozdaniach finansowych. Pozwala na księgowe przedstawienie sytuacji, gdy jedna firma dokonuje zakupu innej za cenę wyższą niż wartość jej aktywów netto (czyli sumy aktywów pomniejszonej o zobowiązania). Odzwierciedla więc coś, czego nie ma w bilansie przejmowanej firmy, a za co nabywca zgodził się zapłacić konkretną sumę. To, że czegoś nie ma w bilansie nie oznacza, że nie istnieje. Nabywca pała chęcią przejęcia innej firmy kierując się z reguły jakimś celem, choćby nawet tylko emocjonalnym. Najczęściej chce poprawić pozycję swojej firmy, uzyskać efekty synergii, zdywersyfikować  działalność, czy też po prostu, pozbyć się konkurenta.
Dla niego nabywane przedsiębiorstwo może mieć przydatną mu specyficzną wiedzę (know-how, unikalne procesy biznesowe), dobrą reputację i wizerunek, niezbędną pozycję biznesową (bazę klientów, dostęp do rynków, długoterminowe kontrakty), czy innowacyjne produkty. Dla niego szacowana wartość przejmowanej firmy (z uwzględnieniem zdolności do generowania przyszłych zysków) może być warta znacznie więcej aniżeli suma jej aktywów netto, nawet zweryfikowana do bieżącej wartości rynkowej.

Dlaczego to, co w innych branżach jest normalne, w turystyce stwarza problemy?

W turystyce – inaczej niż np. w bankowości - lojalność klienta jest minimalna. Zmiana firmy nie stanowi najmniejszego problemu. Raz klient pojedzie na wakacje z tym, a innym razem z innym biurem podróży. To nie budzi oporów, jak zmiana kredytu hipotecznego, czy konta w banku. Dlatego baza klientów jest w tej branży wyjątkowo chwiejnym składnikiem goodwillu. W branży nie występują też istotne elementy przewagi konkurencyjnej, mające miejsce w farmacji, albo w firmach technologicznych. Dlatego nie ma tu dwu-, lub trzykrotnego przebicia, jak na produktach Apple'a lub Microsoftu, czy kilkudziesięcioprocentowych rentowności, jak u technologicznych liderów lub w farmacji, a nawet „zaledwie" 30 – 40-procentowych jak w sektorze finansowym, albo też – w co trudno uwierzyć - u McDonaldsa. Nie jest też tak istotne pozycjonowanie punktów sprzedaży, jak w sieciach Starbucks, czy McDonalds, są one bowiem wykorzystywane jedynie sporadycznie (przez danego klienta). Nie bardzo można zatem ujmować w goodwillu wartości, odnośnie których są spore wątpliwości czy w ogóle istnieją. Na dodatek w żadnej bodaj branży nie ma takiego natężenia konkurencji. Menadżerowie żyją w ciągłym stresie – jak nie przejmę jakiejś firmy, to zrobi to konkurent, jak nie przejmę drugi raz, to w końcu sam będę przejęty – powtarzają. W konsekwencji prowadzi to do błędnego koła nieustających przejęć spółek, z którymi później nawet nie bardzo wiadomo co począć. Zadowoleni zbywcy zakładają natomiast nowe firmy, które znów trzeba przejmować i tak procesy przejmowania i tworzenia zataczają koła. Wielkie i średnie biura podróży składają się już nawet z kilkuset, w większości przejętych spółek (np. TUI  ma ich 813). Ale jakie ma to konsekwencje? Niestety bardzo, bardzo smutne.

Istnieje, ale tylko na papierze

Biura podróży mają małe kapitały (aktywa netto), co znakomicie zachęca do przejęć. Ceny płacone przez nabywców również nie są wysokie, ale i tak kilkukrotnie wyższe od aktywów netto biur przejmowanych. Powstaje więc goodwill, który jednak później gdzieś się rozpływa. Rzecz bowiem w tym, że w tej branży głównym elementem powodzenia prężnej firmy, będącej później łakomym kąskiem dla innych jest zaangażowane prężne kierownictwo, które po przejęciu najczęściej odchodzi. Zakazy konkurencji w tej branży nie mają sensu, bo łatwo je ominąć. Tak więc goodwillem był manager, którego już nie ma, czyli nie ma i goodwillu. Giganci światowej turystyki TUI Travel i Thomas Cook rozwijają się z reguły wolniej niż ich mniejsi agresywni konkurenci. Aby chronić swój udział w rynku byli szczególnie aktywni na rynku przejęć. Oni też „uzbierali" najwięcej goodwillu, który jest już dzisiaj główną pozycją ich aktywów trwałych. Przewyższa on nawet znacznie wartość kapitałów własnych w  obu tych giełdowych spółkach. Na 30 września 2011 r. kapitały własne TUI Travel wynosiły 1938 mln funtów, a goodwill 3907 mln funtów. Gdyby przyjąć, że jest on całkowicie sztucznym tworem (co pewnie jest założeniem zbyt pesymistycznym) to „realny" kapitał wyniósłby minus 1965 mln funtów. Dla wyjaśnienia - kwota goodwill nie zawiera wcale wartości brandów TUI, która jest księgowana w odrębnej pozycji i wynosi 350 mln funtów. Podobne „osiągnięcia" ma Thomas Cook. Jego kapitały wynoszą 1183 mln funtów, goodwill 2932 mln, a kapitał „realny" minus 1799 mln funtów. Konsekwencje dla akcjonariuszy obu tych koncernów są raczej opłakane. Rynki powoli  uświadamiają sobie przynamniej częściową sztuczność goodwillu firm turystycznych. Wyjątkowo mocno (na dziś prawie 25 – krotnie!) przeceniły one akcje Thomasa Cooka, a jego bieżąca wartość rynkowa wynosi zaledwie 115 mln funtów. Przy kapitale, jak wcześniej wspomniano 1183 mln, daje to wycenę na poziomie poniżej 10 proc. jego księgowej wartości (patrz tekst "Thomas Cook – gigant pod kuratelą"). Oznacza to, że rynki zrozumiały, że tego kapitału po prostu już nie ma. Akcjonariusze TUI Group czują się niewiele lepiej. W 2002r. gdy koncern dopiero wkraczał w  biznes turystyczny jego akcje kosztowały 34 euro, pięć lat później ok. 20 euro, w 2010 r. średnio 8 euro, rok później 7, a obecnie niecałe 6,5 euro. I to na dodatek w sytuacji, gdy koncern działa w dość szybko rosnącej branży i do tego odnosi w niej sukcesy.

Czy przygody z goodwillem grożą również polskiej branży turystycznej?

Prekursorem tworzenia kapitału poprzez goodwill była w naszym kraju Triada. Można więc powiedzieć, że swoją przygodę już przeżyła. Firmą dość aktywną na polu przejęć jest natomiast znana giełdowa spółka Rainbow Tours. Jej inicjatywy na tym polu kończyły się jednak z reguły mało szczęśliwie (porównaj  tekst „Ile są warte największe polskie biura podróży?"). Wydane na przejęcia sumy są znaczne i łącznie „wyprodukowały" one (na koniec 2010 r.) goodwill na kwotę 16 mln 640 tys. zł. Jest on głównie rezultatem akwizycji spółek Bee & Free (10 mln 594 tys. zł), Biura Podróży ABC (4 mln 990 tys.), Travelovo (899 tys.) i Traveltech (1 mln 69 tys. zł). Te dwie ostatnie spółki już „wyczyszczono", a kwota 1 mln 968 tys. zł obciążyła zyski Rainbow Tours w 2009 r. Równocześnie (koniec 2010 r.) kapitały własne wyniosły 36 mln 685 tys. zł, zatem nie uwzględniając pozostałej jeszcze kwoty goodwill osiągnęły 20 mln 45 tys. zł. Jest to jednak nadal dość sporo jak na krajowe warunki, tym bardziej, że firma dobrze radzi sobie w podstawowym biznesie jakim jest organizacja turystyki wyjazdowej. Daje to możliwość istotnego zwiększania kapitałów własnych z bieżąco wypracowywanych zysków, pod warunkiem jednak, że ograniczy swoją aktywność akwizycyjną. Wydaje się, że pozostali polscy touroperatorzy raczej nie mają przygód z goodwillem, co trochę uspokaja klientów, odnośnie stabilności tych, w których ręce powierzamy swoje wakacje. Andrzej Betlej Autor jest ekspertem turystycznym. W latach 90. pracował w banku Millenium jako członek zarządu i wiceprezes. Kolejne 10 lat związany był z firmami lotniczymi i turystycznymi.
Źródło: turystyka.rp.pl

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL