Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Biura podróży

Goodwill – zmora zachodnioeuropejskich touroperatorów

Andrzej Betlej
Fotorzepa, Szymon Łaszewski
Goodwill - co to jest, jak na tym wychodzš zachodni, a jak polscy touroperatorzy? - wyjaœnia ekspert Andrzej Betlej
Niezwykle pozytywne emocje wzbudził najnowszy projekt studentów SGH nazwany GoodWill. Będš oni - wzorem Oxfordu, LSE, czy Harwardu - promować uczelniany patriotyzm lokalny. U zachodnich managerów turystyki słowo to również budzi emocje, tyle, że odwrotne. To rak pożerajšcy ich firmy i pozbawiajšcy majštku akcjonariuszy. Goodwill, nazywany – dla wielu doœć mylšco – wartoœciš firmy, jest pojęciem z dziedziny rachunkowoœci. Powstaje w wyniku fuzji lub przejęć i jest wykazywany w skonsolidowanych sprawozdaniach finansowych. Pozwala na księgowe przedstawienie sytuacji, gdy jedna firma dokonuje zakupu innej za cenę wyższš niż wartoœć jej aktywów netto (czyli sumy aktywów pomniejszonej o zobowišzania). Odzwierciedla więc coœ, czego nie ma w bilansie przejmowanej firmy, a za co nabywca zgodził się zapłacić konkretnš sumę. To, że czegoœ nie ma w bilansie nie oznacza, że nie istnieje. Nabywca pała chęciš przejęcia innej firmy kierujšc się z reguły jakimœ celem, choćby nawet tylko emocjonalnym. Najczęœciej chce poprawić pozycję swojej firmy, uzyskać efekty synergii, zdywersyfikować  działalnoœć, czy też po prostu, pozbyć się konkurenta.
Dla niego nabywane przedsiębiorstwo może mieć przydatnš mu specyficznš wiedzę (know-how, unikalne procesy biznesowe), dobrš reputację i wizerunek, niezbędnš pozycję biznesowš (bazę klientów, dostęp do rynków, długoterminowe kontrakty), czy innowacyjne produkty. Dla niego szacowana wartoœć przejmowanej firmy (z uwzględnieniem zdolnoœci do generowania przyszłych zysków) może być warta znacznie więcej aniżeli suma jej aktywów netto, nawet zweryfikowana do bieżšcej wartoœci rynkowej.

Dlaczego to, co w innych branżach jest normalne, w turystyce stwarza problemy?

W turystyce – inaczej niż np. w bankowoœci - lojalnoœć klienta jest minimalna. Zmiana firmy nie stanowi najmniejszego problemu. Raz klient pojedzie na wakacje z tym, a innym razem z innym biurem podróży. To nie budzi oporów, jak zmiana kredytu hipotecznego, czy konta w banku. Dlatego baza klientów jest w tej branży wyjštkowo chwiejnym składnikiem goodwillu. W branży nie występujš też istotne elementy przewagi konkurencyjnej, majšce miejsce w farmacji, albo w firmach technologicznych. Dlatego nie ma tu dwu-, lub trzykrotnego przebicia, jak na produktach Apple'a lub Microsoftu, czy kilkudziesięcioprocentowych rentownoœci, jak u technologicznych liderów lub w farmacji, a nawet „zaledwie" 30 – 40-procentowych jak w sektorze finansowym, albo też – w co trudno uwierzyć - u McDonaldsa. Nie jest też tak istotne pozycjonowanie punktów sprzedaży, jak w sieciach Starbucks, czy McDonalds, sš one bowiem wykorzystywane jedynie sporadycznie (przez danego klienta). Nie bardzo można zatem ujmować w goodwillu wartoœci, odnoœnie których sš spore wštpliwoœci czy w ogóle istniejš. Na dodatek w żadnej bodaj branży nie ma takiego natężenia konkurencji. Menadżerowie żyjš w cišgłym stresie – jak nie przejmę jakiejœ firmy, to zrobi to konkurent, jak nie przejmę drugi raz, to w końcu sam będę przejęty – powtarzajš. W konsekwencji prowadzi to do błędnego koła nieustajšcych przejęć spółek, z którymi póŸniej nawet nie bardzo wiadomo co poczšć. Zadowoleni zbywcy zakładajš natomiast nowe firmy, które znów trzeba przejmować i tak procesy przejmowania i tworzenia zataczajš koła. Wielkie i œrednie biura podróży składajš się już nawet z kilkuset, w większoœci przejętych spółek (np. TUI  ma ich 813). Ale jakie ma to konsekwencje? Niestety bardzo, bardzo smutne.

Istnieje, ale tylko na papierze

Biura podróży majš małe kapitały (aktywa netto), co znakomicie zachęca do przejęć. Ceny płacone przez nabywców również nie sš wysokie, ale i tak kilkukrotnie wyższe od aktywów netto biur przejmowanych. Powstaje więc goodwill, który jednak póŸniej gdzieœ się rozpływa. Rzecz bowiem w tym, że w tej branży głównym elementem powodzenia prężnej firmy, będšcej póŸniej łakomym kšskiem dla innych jest zaangażowane prężne kierownictwo, które po przejęciu najczęœciej odchodzi. Zakazy konkurencji w tej branży nie majš sensu, bo łatwo je ominšć. Tak więc goodwillem był manager, którego już nie ma, czyli nie ma i goodwillu. Giganci œwiatowej turystyki TUI Travel i Thomas Cook rozwijajš się z reguły wolniej niż ich mniejsi agresywni konkurenci. Aby chronić swój udział w rynku byli szczególnie aktywni na rynku przejęć. Oni też „uzbierali" najwięcej goodwillu, który jest już dzisiaj głównš pozycjš ich aktywów trwałych. Przewyższa on nawet znacznie wartoœć kapitałów własnych w  obu tych giełdowych spółkach. Na 30 wrzeœnia 2011 r. kapitały własne TUI Travel wynosiły 1938 mln funtów, a goodwill 3907 mln funtów. Gdyby przyjšć, że jest on całkowicie sztucznym tworem (co pewnie jest założeniem zbyt pesymistycznym) to „realny" kapitał wyniósłby minus 1965 mln funtów. Dla wyjaœnienia - kwota goodwill nie zawiera wcale wartoœci brandów TUI, która jest księgowana w odrębnej pozycji i wynosi 350 mln funtów. Podobne „osišgnięcia" ma Thomas Cook. Jego kapitały wynoszš 1183 mln funtów, goodwill 2932 mln, a kapitał „realny" minus 1799 mln funtów. Konsekwencje dla akcjonariuszy obu tych koncernów sš raczej opłakane. Rynki powoli  uœwiadamiajš sobie przynamniej częœciowš sztucznoœć goodwillu firm turystycznych. Wyjštkowo mocno (na dziœ prawie 25 – krotnie!) przeceniły one akcje Thomasa Cooka, a jego bieżšca wartoœć rynkowa wynosi zaledwie 115 mln funtów. Przy kapitale, jak wczeœniej wspomniano 1183 mln, daje to wycenę na poziomie poniżej 10 proc. jego księgowej wartoœci (patrz tekst "Thomas Cook – gigant pod kuratelš"). Oznacza to, że rynki zrozumiały, że tego kapitału po prostu już nie ma. Akcjonariusze TUI Group czujš się niewiele lepiej. W 2002r. gdy koncern dopiero wkraczał w  biznes turystyczny jego akcje kosztowały 34 euro, pięć lat póŸniej ok. 20 euro, w 2010 r. œrednio 8 euro, rok póŸniej 7, a obecnie niecałe 6,5 euro. I to na dodatek w sytuacji, gdy koncern działa w doœć szybko rosnšcej branży i do tego odnosi w niej sukcesy.

Czy przygody z goodwillem grożš również polskiej branży turystycznej?

Prekursorem tworzenia kapitału poprzez goodwill była w naszym kraju Triada. Można więc powiedzieć, że swojš przygodę już przeżyła. Firmš doœć aktywnš na polu przejęć jest natomiast znana giełdowa spółka Rainbow Tours. Jej inicjatywy na tym polu kończyły się jednak z reguły mało szczęœliwie (porównaj  tekst „Ile sš warte największe polskie biura podróży?"). Wydane na przejęcia sumy sš znaczne i łšcznie „wyprodukowały" one (na koniec 2010 r.) goodwill na kwotę 16 mln 640 tys. zł. Jest on głównie rezultatem akwizycji spółek Bee & Free (10 mln 594 tys. zł), Biura Podróży ABC (4 mln 990 tys.), Travelovo (899 tys.) i Traveltech (1 mln 69 tys. zł). Te dwie ostatnie spółki już „wyczyszczono", a kwota 1 mln 968 tys. zł obcišżyła zyski Rainbow Tours w 2009 r. Równoczeœnie (koniec 2010 r.) kapitały własne wyniosły 36 mln 685 tys. zł, zatem nie uwzględniajšc pozostałej jeszcze kwoty goodwill osišgnęły 20 mln 45 tys. zł. Jest to jednak nadal doœć sporo jak na krajowe warunki, tym bardziej, że firma dobrze radzi sobie w podstawowym biznesie jakim jest organizacja turystyki wyjazdowej. Daje to możliwoœć istotnego zwiększania kapitałów własnych z bieżšco wypracowywanych zysków, pod warunkiem jednak, że ograniczy swojš aktywnoœć akwizycyjnš. Wydaje się, że pozostali polscy touroperatorzy raczej nie majš przygód z goodwillem, co trochę uspokaja klientów, odnoœnie stabilnoœci tych, w których ręce powierzamy swoje wakacje. Andrzej Betlej Autor jest ekspertem turystycznym. W latach 90. pracował w banku Millenium jako członek zarzšdu i wiceprezes. Kolejne 10 lat zwišzany był z firmami lotniczymi i turystycznymi.
ródło: turystyka.rp.pl

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL