Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Opinie

Energetyka – jak wykorzystać szansę

Marcin Purta
__Archiwum__
Integracja grup energetycznych w Polsce nie musi oznaczać wyższych rachunków za pršd. Pod warunkiem że zostanie mšdrze przeprowadzona – piszš eksperci.

W mediach trwa dyskusja o konsolidacji sektora energetycznego. Debata wywołuje zainteresowanie zarówno ekspertów ekonomicznych, jak i zwykłych Polaków.

Dostępna i tania energia odgrywa kluczowš rolę w kształtowaniu konkurencyjnoœci gospodarki, głównie ze względu na znaczenie w usługach i przemyœle. W przeciwieństwie do trendów na głównych rynkach europejskich, w Polsce w czasie ostatniej dekady zapotrzebowanie na energię elektrycznš rosło. Aby zapewnić dostawy, zadbać o ochronę œrodowiska i utrzymać ceny na konkurencyjnym poziomie w UE, polski sektor energetyczny musi zniwelować aż 48-procentowš różnicę w produktywnoœci wobec Europy Zachodniej – wynika z raportu McKinsey „Polska 2025. Nowy motor wzrostu w Europie". Mšdrze przeprowadzona konsolidacja, która wpisywałaby się w program reindustrializacji, pomogłaby osišgnšć te strategiczne cele. Warto na chłodno się zastanowić, w jakiej formie integracja ma sens i jakie efekty przyniesie.

Wyższe rachunki za pršd?

Główna obawa zwišzana z konsolidacjš dotyczy jej potencjalnego wpływu na wzrost cen dla odbiorców końcowych. Często pojawia się argument, że rachunki za pršd Kowalskiego wzrosnš, bo „mniejsza konkurencja to wyższe ceny". W energetyce ta zasada nie działa jednak wprost. Porównajmy dwa rynki: Francję i Niemcy. Francuski jest silnie skoncentrowany z dominacjš jednego podmiotu w wytwarzaniu energii, dystrybucji i sprzedaży. W Niemczech jest kilka dużych koncernów wytwórczych, setki firm dystrybucyjnych i wielu konkurujšcych sprzedawców. Teoretycznie ceny powinny być wyższe we Francji, ale jak podaje Eurostat, Herr Schmidt płaci za pršd 75–80 proc. więcej od Monsieur Martina. Dlaczego?

W uproszczeniu na „rachunek za pršd" składajš się cztery grupy opłat. To koszt wyprodukowania energii, jej przesyłu i dystrybucji, koszt sprzedaży i obsługi klienta oraz podatki i opłaty (w tym dotacje do energii odnawialnej, koszt CO2, akcyza, VAT). Francja dzięki energii z generatorów nuklearnych ma niższy koszt wytworzenia (w uproszczeniu – inwestycje już się zamortyzowały), ale w Niemczech podatki i opłaty sš dużo wyższe (m.in. efekt wsparcia odnawialnych Ÿródeł energii). Koszty sprzedaży i obsługi klienta to, zależnie od kraju, 10–20 proc. rachunku za pršd. Podmioty konkurujšce ze sobš w sprzedaży, dzięki większej efektywnoœci mogš obniżyć marżę, ale tylko w tej niewielkiej częœci „rachunku za pršd".

Z tego porównania wynika, że z punktu widzenia Kowalskiego większe znaczenie od konkurencji w sprzedaży ma efektywne i niskokosztowe wytwarzanie, przesył i dystrybucja energii oraz niskie opłaty dodatkowe. To jednak nie oznacza, że konkurencja w sprzedaży jest niepotrzebna. Przeciwnie, wpływa na innowacje (np. zmienne taryfy), jakoœć i w ograniczonej częœci na cenę dla odbiorcy. Jednym słowem, sama w sobie nie jest gwarantem niskiej ceny i liczš się też inne elementy.

Skoro konkurencja w sprzedaży nie gwarantuje niskich cen, to może obniżki przyniesie konsolidacja? Oczywiœcie, także nie. System energetyczny to skomplikowany mechanizm realizujšcy politykę energetycznš państwa (z uwzględnieniem wymagań UE). Zawiera takie elementy, jak zakładany poziom bezpieczeństwa energetycznego, wynikajšcš z niego strukturę Ÿródeł paliw w wytwarzaniu czy obcišżenia podatkami i opłatami.

Strukturę branży w Polsce tworzy kilka œredniej wielkoœci firm. I choć jesteœmy ósmš gospodarkš UE pod względem realnego PKB, żadnej naszej firmy nie ma wœród 15 największych koncernów energetycznych w UE. Nawet w mniejszych Czechach czy Portugalii firmy energetyczne sš większe od polskich.

Jednoczeœnie polskie grupy energetyczne stojš przed wieloma wyzwaniami. Większoœć bloków jest przestarzała: 62 proc. mocy wytwórczych ma ponad 30 lat. To oznacza pilnš potrzebę modernizacji i inwestycje 10–12 mld euro do 2020 r.

Oprócz tego w Polsce niezbędna jest poprawa jakoœci dostaw energii elektrycznej, zarówno pod względem czasu potrzebnego na przyłšczenie nowych odbiorców, jak i cišgłoœć dostaw. W naszym kraju odbiorcy sš narażeni na łšczne przerwy w dostawie energii sięgajšce œrednio 325 minut rocznie (wskaŸnik SAIDI w 2014 r.). Węgrzy – 230 minut, a Niemcy – tylko 30. Aby zniwelować tę różnicę, polscy operatorzy sieci planujš zainwestować 8–10 mld euro do końca 2020 r.

Nakłady inwestycyjne w energetyce będš jeszcze rosnšć w kolejnych latach. Już obecnie wiele największych grup w Europie zmaga się ze zbyt wysokim poziomem zadłużenia, a więc wyzwaniem dla finansowania nowych inwestycji. Wynika to głównie z niskich cen energii na rynkach europejskich, ale także z braku mechanizmów wsparcia dla nowych inwestycji. Większa skala grup energetycznych w Polsce to wyższa zdolnoœć finansowa i możliwoœci zarzšdzania ryzykiem.

Jak konsolidować

Podsumowujšc: zarówno z perspektywy Kowalskiego, wielkiego biznesu, jak i bezpieczeństwa energetycznego, sš przesłanki do tego, by polski sektor energetyczny konsolidować. Pod jednym jednak warunkiem: ten skomplikowany proces musi zostać przeprowadzony w sposób przemyœlany.

Choć fuzje na œwiecie to dziœ chleb powszedni, z badań McKinsey wynika, że tylko w niespełna 30 proc. przypadków udaje się w pełni osišgnšć cele integracji. Analiza przejęć dokonywanych przez firmy z listy Fortune 500 wskazuje, że te, które miały dobrze przygotowany plan integracji, osišgały o ponad 10 pkt proc. lepsze wyniki (mierzone wzrostem wartoœci dla akcjonariuszy) od firm bez planu.

Integracja energetyki będzie bardziej skomplikowana niż podobne działania w innych branżach. Wyzwaniem jest wielkoœć sektora i jego różnorodnoœć. Konieczne jest okreœlenie z góry jasnego celu i efektów oczekiwanych synergii. Szybko trzeba ustalić docelowš strukturę organizacyjnš (brak pewnoœci często prowadzi do utraty najlepszej kadry) oraz okreœlić główne działania, które doprowadzš do zwiększenia wartoœci dla akcjonariuszy. To wszystko należy przekuć w szczegółowy program integracji, którego realizację powinno nadzorować specjalnie powołane do tego biuro.

Charakterystyka grup energetycznych w Polsce powoduje, że najważniejsze elementy integracji dotyczyć będš dystrybucji energii oraz działów sprzedaży i obsługi klienta. To właœnie w tych liniach biznesowych wielkoœci poszczególnych grup sš najbardziej porównywalne, ale też najbardziej różnorodne (np. inne systemy IT). Istotne jest, że wiodšcš rolę w konsolidacji danej linii biznesowej powinna pełnić jednostka z lepszymi praktykami zarzšdczymi i operacyjnymi.

Jednym z ważniejszych elementów skutecznej konsolidacji jest komunikacja z pracownikami, akcjonariuszami czy samorzšdami lokalnymi, które już teraz sygnalizujš swoje wštpliwoœci. Polskie doœwiadczenia wskazujš, że w okresie zmian własnoœciowych następuje eskalacja żšdań pracowników. Przygotowanie planu z wyjaœnieniem podstawowych kwestii (np. co się zmieni i dlaczego? Czy zagrożone jest moje miejsce pracy?) może załagodzić potencjalne konflikty. Oczywiœcie, nawet najlepszy plan nie wystarczy. Kluczem będzie jego konsekwentne wdrażanie. W tak strategicznej branży jak energetyka o potknięciach nie ma mowy.

Marcin Purta jest partnerem w McKinsey & Company, szefem działu energetyki w Europie Œrodkowo- -Wschodniej. Tomasz Marciniak jest partnerem lokalnym w McKinsey & Company, ekspertem w zakresie energetyki i doradztwa transakcyjnego.

ródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL