Prenumerata 2018 już w sprzedaży - SPRAWDŹ!

Wywiady

Prezeska ds. finansowych Siemens Polska Dominika Bettman: Nowa filozofia zarządzania

materiały prasowe
Na rynku pracy powstała luka pokoleniowa, którą trudno wypełnić. W efekcie firmy, tak jak kiedyś rywalizowały o klienta, tak dziś muszą konkurować o pracownika – mówi prezeska ds. finansowych Siemens Polska Dominika Bettman.

Rz: Jak nowe technologie i internet zmieniają sposób zarządzania? Z jakimi wyzwaniami muszą mierzyć się menedżerowie?

Świat rzeczywiście stoi przed wyzwaniami, jakie niesie ze sobą czwarta rewolucja przemysłowa. To dzieje się na naszych oczach: digitalizacja procesów produkcyjnych jest faktem, co wymusza zupełnie inny sposób zarządzania firmą. Menedżerowie stają przed nie lada wyzwaniem, jak przekształcić firmy o tradycyjnej silosowej strukturze w innowacyjne przedsiębiorstwa. To spore wyzwanie. Często zdarza się, że to właśnie nowe technologie najbardziej ogniskują uwagę firm, zaś zmiany dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi są odsuwane na dalszy plan.

A to źle?

Zdecydowanie tak. Wprowadzanie nowoczesnych technologii bez zmian w filozofii zarządzania firmą absolutnie nie jest możliwe. To nie zadziała. Jeśli firma chce, by klienci postrzegali ją jako przedsiębiorstwo zdigitalizowane, oczywiste jest, że sama powinna używać narzędzi cyfrowych. Jeśli jednak wewnątrz firmy ciągle operuje się przestarzałymi procesami polegającymi na przepływie dokumentów papierowych, to nie da się przekonać klientów, by oni sami zmienili swoje nawyki. Te dwie sfery muszą współgrać.

Jak zatem taki efekt osiągnąć?

Przyznaję, że to ogromne wyzwanie dla menedżerów i osób zarządzających. Firmy w dobie kolejnej rewolucji przemysłowej powinny umiejętnie łączyć wiedzę i doświadczenie z kreatywnością i elastycznym zarządzaniem skłaniającym ludzi do otwartego, innowacyjnego myślenia.

Czy taki model sprawdzi się w dużych przedsiębiorstwach? Czy korporacja pod względem zarządzania może być startupem?

Oczywiście. Korporacja to de facto struktura składająca się z licznych pojedynczych przedsięwzięć i projektów. Elastyczność i różnorodność, interdyscyplinarność zespołów jest dziś niezbędna. Niejednokrotnie występują do nas z prośbą klienci, zwłaszcza ci międzynarodowi, by udział w zespołach roboczych brali przedstawiciele danego kraju, osoby w różnym wieku, wrażliwe na różne aspekty danej kultury. To dla nich niezwykle istotna sprawa. Podobnie jak tzw. zarządzanie projektowe. Sztywne, wyizolowane działy i departamenty tracą dziś na znaczeniu. Struktury mocno hierarchiczne, które mają wiele poziomów zarządzania, gdzie siłą rzeczy przepływ informacji od poziomu najwyższego do poziomu operacyjnego trwa absurdalnie długo, nie sprawdzą się w obecnej rzeczywistości.

Zarządzanie zmianami to wyzwanie w firmie. Nie wszyscy menedżerowie to potrafią.

To prawda. Kilka lat temu w naszej firmie zdiagnozowaliśmy potrzebę rozwoju struktury zarządzania, zwłaszcza średniego poziomu kierownictwa. Zazwyczaj wysokie stanowiska zarządcze są obsadzone ludźmi świadomymi globalnych trendów, obracającymi się w tzw. wielkim świecie, zainteresowanymi makroekonomią. Najtrudniej jest wykształcić dobrą kadrę średniego szczebla. A ona jest kluczowa, bo stanowi pomost pomiędzy generacją odchodzącą a wchodzącą na rynek pracy. To na tym poziomie pożądane jest połączenie doświadczenia i skumulowanej wiedzy osób, które powoli kończą karierę zawodową, z energią i pomysłowością, jaką niosą ze sobą młodzi ludzie dopiero wchodzący do firmy. To jedno z największych wyzwań dla zarządzających firmami.

Menedżerowie średniego szczebla powinni wywodzić się z tej grupy starszych, doświadczonych czy raczej z młodych, kreatywnych pracowników?

Tu nie ma jednej recepty. Pokolenie tzw. milenialsów jest już od kilku lat aktywne w życiu zawodowym, więc i przedstawiciele tej grupy zaczynają obejmować stanowiska kierownicze. Coraz częściej zdarza się, że na pierwszym szczeblu zarządzania spotykamy ludzi z najmłodszego pokolenia. To osoby zdolne i ambitne, z potencjałem. Wbrew temu, co się przyjęło mówić o tym pokoleniu – że jego przedstawicielom nie zależy na pięciu się po szczeblach kariery zawodowej ani na motywatorach materialnych – trzeba zauważyć też fakt, że osoby te podchodzą do swojej pracy misyjnie. To sprawia, że bardzo dobrze odnajdują się we współczesnych strukturach korporacyjnych.

Z kolei kadra generacji 50+ znajduje się w niezwykle trudnej sytuacji. To osoby, które dość niechętnie wchodzą na ścieżkę zmiany. Dystans, jaki dzieli je od milenialsów, jest olbrzymi. Z drugiej strony to właśnie ta kadra posiada bezcenne doświadczenie. Dlatego to nadal potrzebna, wartościowa grupa zawodowa, dysponująca skumulowaną wiedzą historyczną na temat klientów i ich oczekiwań.

Czyli to prawda, że w firmach wytworzyła się luka pokoleniowa? Brakuje pracowników 30–40-letnich?

Tak. Luka ta to m.in. efekt wcześniejszego braku kadr zarządzających. Ponad 20 lat temu każdy absolwent Szkoły Głównej Handlowej był niemal natychmiast rozchwytywany, nie musiał martwić się o pracę. Później wykształconych ekonomistów na rynku pojawiło się jednak tak dużo, że zawód ten w pewnym sensie się zdewaluował. Nie było już takiego zapotrzebowania, a ludzie, którzy dziś mają ok. 35 lat, wybrali inną ścieżkę kariery. Część w ogóle odeszła z biznesu. Powstała luka, którą teraz ciężko zapełnić. Stąd na rynku jest niewiele osób z tej grupy – posiadającej już z racji wieku pewne doświadczenie. Nic dziwnego więc, że firmy najmocniej o nie konkurują. Szczególnie w zawodach technicznych, gdzie, jak wiemy, luka ta jest szczególnie dotkliwa. Tak jak kiedyś firmy konkurowały o klienta, tak dziś rywalizują o pracownika. I ta konkurencja się zaostrza. Dawniej o pracownika konkurowały firmy z danej branży, w tej chwili trzeba rywalizować ze wszystkimi. Dla przykładu, dawniej informatyka kojarzyła się z firmami stricte komputerowymi. Dziś nie ma przedsiębiorstwa, dla którego narzędzia informatyczne nie byłyby fundamentem rozwoju produktów. Ich wytworzenie, dystrybucja, jak i marketing są wspierane nowoczesnymi technologiami. I wszędzie tam potrzebni są ludzie z cyfrowymi kompetencjami.

Jak zatem konkurować, czym zachęcić pracownika?

Pieniądze zawsze były i będą motywatorem, niemniej jest to czynnik, który coraz wyraźniej schodzi na dalszy plan. Teraz liczą się czynniki zwiększające tzw. motywację wewnętrzną, jak np. filozofia i sposób pracy, atmosfera i stopień zaufania do pracownika. Czy pracodawca jest elastyczny, umożliwia pracę z domu lub innego dowolnego miejsca, jakie są godziny pracy, czy łatwo jest rodzicom wrócić do firmy po urlopie wychowawczym, a nawet to, jak biuro dostosowane jest do nowych wyzwań. Obecnie częściej pracuje się w interdyscyplinarnych zespołach, większa jest otwartość w komunikacji. Takie zmiany wprowadzamy również i u nas. Budujemy w Warszawie nowy budynek biurowy Siemensa, z nowoczesną przestrzenią, bez zamkniętych biur. Nawet zarząd będzie miał biurka na otwartej powierzchni, by podkreślić naszą otwartość i transparentność. Badania prowadzone na całym świecie pokazują, że takie rozwiązania są dobre dla firm, tworzą pozytywną atmosferę, budują wewnętrzne zaufanie. W takich warunkach umiejętności, których oczekujemy od pracowników, takie jak kreatywność czy budowanie zespołów, będą mogły jeszcze lepiej się materializować.

W kontekście osób, które teraz idą na studia, mówi się, że będą wykonywać zawody, które jeszcze nie istnieją. Jakie będą te zawody przyszłości?

W cenie są wszystkie zawody związane z digitalizacją, internetem rzeczy (IoT), analizą danych big data czy przekładaniem produktu na usługę, czyli jednego z kluczowych dziś trendów tworzenia wszelkich rozwiązań jako tzw. as a service. Takie będą zawody przyszłości. Pytanie, na ile uczelnie techniczne są w stanie dobrze do nich przygotowywać. To trudne zadanie, bo ciężko przewidzieć konkretne profesje. Dlatego dziś lepiej skupić się na szczególnie pożądanych wśród przyszłych pracowników umiejętnościach. Światowe Forum Gospodarcze w Davos co roku ogłasza listę takich kompetencji. Tam od dłuższego czasu na pierwszym miejscu plasuje się umiejętność rozwiązywania złożonych problemów. Ludzie, którzy mają zdolność łączenia faktów, analizy i syntezy, są dla pracodawców coraz bardziej wartościowi.

Uczelnie są w stanie tego nauczyć? To raczej cechy wrodzone.

Pracodawcy poszukują ludzi z odpowiednią wiedzą, umiejętnościami i kompetencjami. Wiedza jest podstawą i powinna być przekazywana na studiach. Ważne, by była jak najbardziej nowoczesna. W kontekście umiejętności predyspozycje poszczególnych osób z pewnością mają znaczenie. Niemniej pewne umiejętności można nabyć przez odpowiednie ćwiczenia, otwieranie horyzontów. Ważne jest, by proces kształcenia nie był zawężony. Specjalista w konkretnej dziedzinie często nie jest w stanie zobaczyć tzw. szerokiego obrazka.

CV

Dominika Bettman jest członkinią zarządu Siemens Polska i szefową Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Finansami w Siemensie zarządza od 20 lat. Ekonomistka, absolwentka Wydziału Handlu Zagranicznego SGH i Advanced Management Program IESE w Barcelonie. Członkini rady nadzorczej Eurobanku.

Źródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL