Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Rynek pracy

Polski szef sumienny, ale za bardzo ostrożny

Fotorzepa, Roman Bosiacki RB Roman Bosiacki
Dlaczego polskie firmy nie sš zbyt innowacyjne i z rezerwš wychodzš za granicę? Według firmy PoepleKeys, powodem może być styl działania polskich menedżerów, wœród których niewielu jest nastawionych na wyzwania i rywalizację.
Tylko 17 proc. polskich szefów reprezentuje tzw. styl dominujšcy, silnie nakierowany na szybkš realizację celów, których cechuje tzw. samców alfa. Z tym udziałem plasujemy się nie tylko poniżej europejskiej œredniej (21 proc.), ale w jeszcze większym stopniu odróżniamy się od USA czy Azji, gdzie co czwarty szef jest w zarzšdzaniu skupiony na efektach, gotowy do konfrontacji i otwarty na zmiany - wynika z globalnych porównań firmy PoepleKeys, która specjalizuje się w strategicznym wykorzystywaniu badania kompetencji D3. Swymi badaniami prowadzonymi w latach 2007-2016 firma objęła prawie 28,3 tysišce menedżerów z50 krajów na œwiecie, w tym prawie 2,2 tys. z Polski oceniajšc ich według tzw. modelu DISC. Wyróżnia on cztery główne style zachowania u ludzi- dominujšcy, wpływowy, stały i sumienny.

Sumiennych więcej po kryzysie?

O ile ten pierwszy jest dyrektywny, silnie nastawiony na szybkš realizację celu, to styl wpływowy wišże się z koncentracjš na ludziach, kreatywnoœciš (i bałaganiarstwem), styl stały cechuje zorganizowanych, lojalnych członków zespołów, zaœ styl sumienny oznacza perfekcjonistę, analizujšcego potencjalne ryzyka i dla którego liczš się twarde fakty
- W każdym z nas sš wszystkie style zachowania, tylko w różnym natężeniu, które zależy też od œrodowiska, w jakim się znajdujemy –tłumaczš autorzy badania, które wœród polskich menedżerów wykazało wyraŸnš przewagę stylu sumiennego. Miał on 40 proc. przedstawicieli w badanej grupie- znacznie więcej niż w innych badanych krajach, choć i tam sumiennych menedżerów – ostrożnie podchodzšcych do ryzyka- było więcej niż tych dominujšcych.(Niewykluczone, że przed kryzysem finansowym te proporcje były inne). W Azji odsetek sumiennych szefów sięga 31 proc. ,w USA- 26 proc. zaœ w Europie 24 proc. Czyli prawie o połowę mniej niż w Polsce. Anna Sarnacka-Smith z firmy Effectivness, przedstawiciela PeopleKeys w Polsce, twierdzi, że zarówno badania jak i jej współpraca z firmami dowodzi, że u nas duża częœć menedżerów skupia się szczegółach, analizie, procesie, a przed podjęciem decyzji sprawdza wszystkie możliwe informacje. – To z jednej strony jest bardzo dobre zachowanie, bo zabezpiecza przed pomyłkami, sprzyja dbałoœci o jakoœć. Z drugiej strony może ograniczać, bo takie osoby sš ostrożne w kwestii podejmowania ryzyka, szybkich decyzji i mogš być poczštkowo z rezerwš podchodzić do innowacyjnych rozwišzań, co często decyduje o szybkoœci rozwoju biznesu. Takie zachowania sš natomiast charakterystyczne dla stylu dominujšcego, którego w Polsce procentowo jest najmniej - dodaje Sarnacka-Smith.

Lider na wydechu

Raport PeopleKeys dowodzi, że polscy szefowie odeszli już od autorytarnego stylu zarzšdcy folwarku, który był powszechny jeszcze na przełomie XX i XXi wieku. Niewielu w zamian wypracowało natomiast styl lidera, który nie boi się ryzyka, ale jednoczeœnie potrafi zdobywać serca i umysły ludzi przez przywództwo. Jak podkreœla psycholog biznesu Jacek Santorski, na œwiecie obecnie popularny jest model Watkinsa łšczšcy kompetencje lidera i menedżera (bez umiejętnoœci zarzšdzania nawet charyzmatyczny szef nie odniesie sukcesu w biznesie). Zgodnie z tym modelem; na wdechu trzeba być menedżerem a na wydechu liderem. Katarzyna Borowczyk, szefowa zespołu rekrutacji w Bigram Personnel Consulting przyznaje, że pracodawcy coraz częœciej oczekujš od kandydatów na stanowiska menedżerskie osobowoœci lidera, który pocišgnie za sobš ludzi, zwiększy ich chęci do działania. Jest to także zwišzane z oczekiwaniami pracowników. Jednak z kolei im– jak wynika z badań PARP- wcale nie brakuje u szefów dšżenia do większej kontroli, które charakteryzuje styl dominujšcy...
ródło: rp.pl

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL