Opinie

Prześcignąć FinTech

Omar Costa
materiały prasowe
Cyfrowa rewolucja może zabrać bankom od 35 do 60 procent zysków z ważnych segmentów działalności. Tradycyjne instytucje muszą działać natychmiast – piszą eksperci firmy McKinsey & Company.

Adam jest twórcą gry RPG. Kredyt na przygotowanie wersji testowej uzyskał poprzez platformę pożyczek społecznościowych. Miał wiarygodnych znajomych na Facebooku, więc oprocentowanie było bardzo korzystne. Przygotował wersję demo i biznesplan, który przedstawił w serwisie crowdfundingowym umożliwiającym zbieranie kapitału bezpośrednio od internautów. Pomysł wypalił – gra stała się nie tylko popularna, ale i zyskowna. W grze Adama wirtualny ekwipunek i broń kupuje się za złote dukaty. Za te dukaty płaci się w bitcoinach, czyli wirtualnej walucie, dzięki której maleją koszty transakcyjne.

Mimo że Adam prowadzi prężną, globalną firmę, z usług bankowych korzysta bardzo rzadko. Woli ofertę instytucji pozabankowych, które coraz agresywniej podbierają zyski tradycyjnym bankom. FinTech, czyli firmy technologiczne z Doliny Krzemowej, które świadczą usługi finansowe, czy też dynamicznie rozwijające się lokalne start-upy, stały się postrachem bankowców.

W Polsce debata nad przyszłością banków koncentruje się obecnie na zapowiadanych przez nowe władze zmianach regulacyjnych. To oczywiście niezwykle ważna kwestia, która wymaga dyskusji i uwagi. Bankowcy nie mogą jednak tracić z oczu globalnych trendów. Ekspansja FinTechu odbywa się w takim tempie, że na reakcję mają nie lata, ale miesiące.

Rekordowe zyski sektora

Konieczność natychmiastowego działania nie zawsze wydaje się oczywista, bo stan ogólny sektora bankowego jest niezły. Jak wynika z najnowszego raportu McKinsey & Company pt. „The Fight for the Customer" (Walka o klienta), banki na całym świecie zarobiły w zeszłym roku ponad bilion dolarów. To najwyższa suma w historii, ale wynika głównie z dynamicznego wzrostu na rynkach wschodzących – przede wszystkim w Chinach i Ameryce Łacińskiej.

Uśrednione RoE (zwrot na kapitale własnym) sektora utrzymało się w 2014 r. na poziomie 9,5 proc. Banki w Polsce osiągnęły w zeszłym roku około 10-procentowy zwrot na kapitale własnym. W tym roku ten wskaźnik będzie niższy – w III kwartale sektor odnotował 12-procentowy spadek wyniku netto r./r. To głównie efekt niższych zysków z odsetek i opłat za usługi bankowe oraz wyższej opłaty na rzecz Bankowego Funduszu Gwarancyjnego.

Rekordowy poziom przychodu sektora w ujęciu globalnym może imponować (i usypiać), tym bardziej że został osiągnięty w niekorzystnych warunkach rynkowych. Według szacunków McKinsey spadające marże, wzrost kosztów kapitału i wyższe podatki mogły obniżyć globalny wskaźnik RoE nawet o 2,65 punktu procentowego w stosunku do 2013 r. Spadkowi zyskowności zapobiegły jednak zakrojone na szeroką skalę programy optymalizacji kosztów operacyjnych, niższe niż w zeszłym roku koszty ryzyka oraz wydatki związane z karami nałożonymi przez regulatorów.

Pobudka, nadchodzi FinTech

Z naszych analiz wynika jednak, że możliwości dalszego obniżania kosztów operacyjnych są coraz mniejsze, a presja regulacyjna będzie się utrzymywać. W tej sytuacji wyzwania ze strony FinTech zdają się jeszcze bardziej poważne.

Pozabankowych graczy widać już praktycznie we wszystkich tradycyjnych strefach działalności banków. Nowi gracze mają szczególny potencjał w takich obszarach, jak np. Big Data, kryptowaluty czy natychmiastowe pożyczki oparte na nowoczesnych algorytmach oceny ryzyka. Nie wszystkie nowinki pojawiły się w Polsce, ale globalne trendy nie pozostają u nas bez echa. Mamy już np. kantory online, pozabankowe firmy oferujące błyskawiczne pożyczki przez internet czy szybkie przelewy.

Według szacunków McKinsey w najbliższych latach obniżka przychodów wywołana zmianami na rynku szczególnie dotkliwie wpłynie na segment consumer finance, płatności, kredyty dla małych i średnich przedsiębiorstw. Jeżeli zmiany będą postępować, w ciągu dekady zyski w tych obszarach mogą spaść o 35–60 proc., a przychody o 25–40 proc. Będzie to efekt przede wszystkim konkurencji cenowej zainicjowanej przez nowych graczy, a w zdecydowanie mniejszym stopniu odpływu wolumenów do nich.

W warunkach obniżonej zyskowności banki będą zmuszone konkurować z firmami o zupełnie innej ekonomice działalności. Pozyskanie jednego klienta bankowego dla firmy internetowej z istniejącą bazą klientów może być ponad 15-krotnie tańsze niż dla tradycyjnego banku i ośmiokrotnie tańsze niż dla typowego banku internetowego. Wyraźnie widać też, że FinTech coraz częściej świadczy usługi finansowe dla biznesu. Z analiz McKinsey Panorama dla 600 firm FinTech wynika, że o ile w 2011 r. 37 proc. z nich działało w segmencie B2B, o tyle obecnie jest to już blisko połowa.

Perspektywy rynku FinTech wysoko oceniają inwestorzy. W 2008 r. w ten segment na świecie zainwestowano 1,2 mld dolarów, natomiast w zeszłym roku suma ta była dziesięciokrotnie wyższa.

Banki nie składają broni

Wiele banków nie tylko zdaje sobie sprawę z zagrożeń, ale też podejmuje rękawicę. Według ankiety przeprowadzonej przez McKinsey wśród 100 największych banków świata 34 proc. z nich nawiązało współpracę z innymi firmami w obszarach pozabankowych, 29 proc. założyło akceleratory biznesu, 26 proc. stworzyło centra kompetencji cyfrowych, a 15 proc. ma fundusze venture capital. Blisko 70 ze 100 ankietowanych banków ma strategię reakcji na rosnący rynek FinTech.

W Polsce banki również nie składają broni. Przykładem może być współpraca niektórych z nich z operatorami komórkowymi, tworzenie platform zakupowych dla firm, oferowanie usług księgowych czy windykacyjnych lub inteligentnych programów rabatowych we współpracy z detalistami.

Dziś wyraźnie widać, że zmiany modelu biznesowego banków nie da się uniknąć. Tradycyjne instytucje mają do wyboru kilka strategii. Mogą tworzyć w pełni cyfrowy bank uniwersalny, który pozwoli klientom korzystać ze wszystkich tradycyjnych usług bankowych. Innym rozwiązaniem jest oferowanie efektywnych kosztowo operacji back-office, podczas gdy usługi bankowe będą sprzedawane pod marką innych graczy (np. sieci detalicznych czy operatorów komórkowych). Trzeci model zakłada znalezienie sobie niszy, np. specjalizację w doradztwie nowej generacji czy obsłudze wybranego segmentu klientów.

Najbardziej atrakcyjny, a zarazem trudny w realizacji, wydaje się jednak model, w którym bank staje się właścicielem ekosystemu – jednym punktem kontaktu dla klientów szukających usług zarówno w obszarze tradycyjnej bankowości, jak i w powiązanych usługach (np. porównanie cen produktów AGD czy zakup biletów do teatru).

Biznes wymyślony na nowo

Przed wyborem docelowego modelu zarządzający bankami będą musieli odpowiedzieć na kilka pytań: czy chcemy walczyć o bezpośrednią relację z klientem? Jeśli tak, to czy nasza organizacja jest w wystarczającym stopniu zorientowana na klienta i zdolna do transformacji cyfrowej? Czy biorąc pod uwagę zasięg geograficzny banku, klientów i produkty, uda nam się przeprowadzić transformację dostatecznie szybko, czy lepiej skupić się na wybranych segmentach działalności?

Aby osiągnąć sukces, banki będą musiały kontynuować całościową transformację cyfrową. Zmiana w podejściu do klienta i sposobie zaspokajania jego potrzeb oznacza wymyślenie biznesu na nowo. W ciągu najbliższych dwóch lat banki powinny nadgonić dystans, przyswajając znane rozwiązania, np. na szeroką skalę wykorzystywać rozproszone źródła danych czy znacząco uprościć procesy biznesowe.

Równolegle ze zmianami wewnątrz organizacji banki powinny rozwijać nowatorskie rozwiązania, np. w ramach spółek zależnych czy w formule funduszy wysokiego ryzyka. Tego typu rozwiązania – o dłuższym horyzoncie czasowym i niższym prawdopodobieństwie sukcesu – zdecydują, czy bankom uda się na trwałe odzyskać rynek i serca klientów.

Presję ze strony graczy technologicznych, którzy nie podlegają podobnym rygorom regulacyjnym, można uważać za zmorę, ale można ją traktować jako bodziec do działania i inspirację. Nie ma wątpliwości, że takich przedsiębiorców, jak wspomniany na początku artykułu Adam, będzie coraz więcej.

Omar Costa jest dyrektorem,
Jakub Fast – partnerem,
a Franciszek Kryt – konsultantem
w McKinsey & Company,
firmie doradztwa strategicznego

Źródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL