Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Opinie

Prześcignšć FinTech

Omar Costa
materiały prasowe
Cyfrowa rewolucja może zabrać bankom od 35 do 60 procent zysków z ważnych segmentów działalnoœci. Tradycyjne instytucje muszš działać natychmiast – piszš eksperci firmy McKinsey & Company.

Adam jest twórcš gry RPG. Kredyt na przygotowanie wersji testowej uzyskał poprzez platformę pożyczek społecznoœciowych. Miał wiarygodnych znajomych na Facebooku, więc oprocentowanie było bardzo korzystne. Przygotował wersję demo i biznesplan, który przedstawił w serwisie crowdfundingowym umożliwiajšcym zbieranie kapitału bezpoœrednio od internautów. Pomysł wypalił – gra stała się nie tylko popularna, ale i zyskowna. W grze Adama wirtualny ekwipunek i broń kupuje się za złote dukaty. Za te dukaty płaci się w bitcoinach, czyli wirtualnej walucie, dzięki której malejš koszty transakcyjne.

Mimo że Adam prowadzi prężnš, globalnš firmę, z usług bankowych korzysta bardzo rzadko. Woli ofertę instytucji pozabankowych, które coraz agresywniej podbierajš zyski tradycyjnym bankom. FinTech, czyli firmy technologiczne z Doliny Krzemowej, które œwiadczš usługi finansowe, czy też dynamicznie rozwijajšce się lokalne start-upy, stały się postrachem bankowców.

W Polsce debata nad przyszłoœciš banków koncentruje się obecnie na zapowiadanych przez nowe władze zmianach regulacyjnych. To oczywiœcie niezwykle ważna kwestia, która wymaga dyskusji i uwagi. Bankowcy nie mogš jednak tracić z oczu globalnych trendów. Ekspansja FinTechu odbywa się w takim tempie, że na reakcję majš nie lata, ale miesišce.

Rekordowe zyski sektora

Koniecznoœć natychmiastowego działania nie zawsze wydaje się oczywista, bo stan ogólny sektora bankowego jest niezły. Jak wynika z najnowszego raportu McKinsey & Company pt. „The Fight for the Customer" (Walka o klienta), banki na całym œwiecie zarobiły w zeszłym roku ponad bilion dolarów. To najwyższa suma w historii, ale wynika głównie z dynamicznego wzrostu na rynkach wschodzšcych – przede wszystkim w Chinach i Ameryce Łacińskiej.

Uœrednione RoE (zwrot na kapitale własnym) sektora utrzymało się w 2014 r. na poziomie 9,5 proc. Banki w Polsce osišgnęły w zeszłym roku około 10-procentowy zwrot na kapitale własnym. W tym roku ten wskaŸnik będzie niższy – w III kwartale sektor odnotował 12-procentowy spadek wyniku netto r./r. To głównie efekt niższych zysków z odsetek i opłat za usługi bankowe oraz wyższej opłaty na rzecz Bankowego Funduszu Gwarancyjnego.

Rekordowy poziom przychodu sektora w ujęciu globalnym może imponować (i usypiać), tym bardziej że został osišgnięty w niekorzystnych warunkach rynkowych. Według szacunków McKinsey spadajšce marże, wzrost kosztów kapitału i wyższe podatki mogły obniżyć globalny wskaŸnik RoE nawet o 2,65 punktu procentowego w stosunku do 2013 r. Spadkowi zyskownoœci zapobiegły jednak zakrojone na szerokš skalę programy optymalizacji kosztów operacyjnych, niższe niż w zeszłym roku koszty ryzyka oraz wydatki zwišzane z karami nałożonymi przez regulatorów.

Pobudka, nadchodzi FinTech

Z naszych analiz wynika jednak, że możliwoœci dalszego obniżania kosztów operacyjnych sš coraz mniejsze, a presja regulacyjna będzie się utrzymywać. W tej sytuacji wyzwania ze strony FinTech zdajš się jeszcze bardziej poważne.

Pozabankowych graczy widać już praktycznie we wszystkich tradycyjnych strefach działalnoœci banków. Nowi gracze majš szczególny potencjał w takich obszarach, jak np. Big Data, kryptowaluty czy natychmiastowe pożyczki oparte na nowoczesnych algorytmach oceny ryzyka. Nie wszystkie nowinki pojawiły się w Polsce, ale globalne trendy nie pozostajš u nas bez echa. Mamy już np. kantory online, pozabankowe firmy oferujšce błyskawiczne pożyczki przez internet czy szybkie przelewy.

Według szacunków McKinsey w najbliższych latach obniżka przychodów wywołana zmianami na rynku szczególnie dotkliwie wpłynie na segment consumer finance, płatnoœci, kredyty dla małych i œrednich przedsiębiorstw. Jeżeli zmiany będš postępować, w cišgu dekady zyski w tych obszarach mogš spaœć o 35–60 proc., a przychody o 25–40 proc. Będzie to efekt przede wszystkim konkurencji cenowej zainicjowanej przez nowych graczy, a w zdecydowanie mniejszym stopniu odpływu wolumenów do nich.

W warunkach obniżonej zyskownoœci banki będš zmuszone konkurować z firmami o zupełnie innej ekonomice działalnoœci. Pozyskanie jednego klienta bankowego dla firmy internetowej z istniejšcš bazš klientów może być ponad 15-krotnie tańsze niż dla tradycyjnego banku i oœmiokrotnie tańsze niż dla typowego banku internetowego. WyraŸnie widać też, że FinTech coraz częœciej œwiadczy usługi finansowe dla biznesu. Z analiz McKinsey Panorama dla 600 firm FinTech wynika, że o ile w 2011 r. 37 proc. z nich działało w segmencie B2B, o tyle obecnie jest to już blisko połowa.

Perspektywy rynku FinTech wysoko oceniajš inwestorzy. W 2008 r. w ten segment na œwiecie zainwestowano 1,2 mld dolarów, natomiast w zeszłym roku suma ta była dziesięciokrotnie wyższa.

Banki nie składajš broni

Wiele banków nie tylko zdaje sobie sprawę z zagrożeń, ale też podejmuje rękawicę. Według ankiety przeprowadzonej przez McKinsey wœród 100 największych banków œwiata 34 proc. z nich nawišzało współpracę z innymi firmami w obszarach pozabankowych, 29 proc. założyło akceleratory biznesu, 26 proc. stworzyło centra kompetencji cyfrowych, a 15 proc. ma fundusze venture capital. Blisko 70 ze 100 ankietowanych banków ma strategię reakcji na rosnšcy rynek FinTech.

W Polsce banki również nie składajš broni. Przykładem może być współpraca niektórych z nich z operatorami komórkowymi, tworzenie platform zakupowych dla firm, oferowanie usług księgowych czy windykacyjnych lub inteligentnych programów rabatowych we współpracy z detalistami.

Dziœ wyraŸnie widać, że zmiany modelu biznesowego banków nie da się uniknšć. Tradycyjne instytucje majš do wyboru kilka strategii. Mogš tworzyć w pełni cyfrowy bank uniwersalny, który pozwoli klientom korzystać ze wszystkich tradycyjnych usług bankowych. Innym rozwišzaniem jest oferowanie efektywnych kosztowo operacji back-office, podczas gdy usługi bankowe będš sprzedawane pod markš innych graczy (np. sieci detalicznych czy operatorów komórkowych). Trzeci model zakłada znalezienie sobie niszy, np. specjalizację w doradztwie nowej generacji czy obsłudze wybranego segmentu klientów.

Najbardziej atrakcyjny, a zarazem trudny w realizacji, wydaje się jednak model, w którym bank staje się właœcicielem ekosystemu – jednym punktem kontaktu dla klientów szukajšcych usług zarówno w obszarze tradycyjnej bankowoœci, jak i w powišzanych usługach (np. porównanie cen produktów AGD czy zakup biletów do teatru).

Biznes wymyœlony na nowo

Przed wyborem docelowego modelu zarzšdzajšcy bankami będš musieli odpowiedzieć na kilka pytań: czy chcemy walczyć o bezpoœredniš relację z klientem? Jeœli tak, to czy nasza organizacja jest w wystarczajšcym stopniu zorientowana na klienta i zdolna do transformacji cyfrowej? Czy bioršc pod uwagę zasięg geograficzny banku, klientów i produkty, uda nam się przeprowadzić transformację dostatecznie szybko, czy lepiej skupić się na wybranych segmentach działalnoœci?

Aby osišgnšć sukces, banki będš musiały kontynuować całoœciowš transformację cyfrowš. Zmiana w podejœciu do klienta i sposobie zaspokajania jego potrzeb oznacza wymyœlenie biznesu na nowo. W cišgu najbliższych dwóch lat banki powinny nadgonić dystans, przyswajajšc znane rozwišzania, np. na szerokš skalę wykorzystywać rozproszone Ÿródła danych czy znaczšco uproœcić procesy biznesowe.

Równolegle ze zmianami wewnštrz organizacji banki powinny rozwijać nowatorskie rozwišzania, np. w ramach spółek zależnych czy w formule funduszy wysokiego ryzyka. Tego typu rozwišzania – o dłuższym horyzoncie czasowym i niższym prawdopodobieństwie sukcesu – zdecydujš, czy bankom uda się na trwałe odzyskać rynek i serca klientów.

Presję ze strony graczy technologicznych, którzy nie podlegajš podobnym rygorom regulacyjnym, można uważać za zmorę, ale można jš traktować jako bodziec do działania i inspirację. Nie ma wštpliwoœci, że takich przedsiębiorców, jak wspomniany na poczštku artykułu Adam, będzie coraz więcej.

Omar Costa jest dyrektorem,
Jakub Fast – partnerem,
a Franciszek Kryt – konsultantem
w McKinsey & Company,
firmie doradztwa strategicznego

ródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL