Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Opinie

Zarzšdzanie przyszłości

Konrad Ciesiołkiewicz, Komitet Dialogu Społecznego
Archiwum
Wielkie zmiany polityczne wywołujš wielkie pytania o skuteczne modele przywództwa w cišgle zmieniajšcym się œwiecie.

Szukajšc niełatwych odpowiedzi na proste pytanie o kompetencje przyszłoœci, nieco obojętnie przechodzimy obok jednej z nich, która – wiele na to wskazuje - może odegrać kluczowš rolę w zarzšdzaniu. Jest niš kompetencja o nazwie „zarzšdzanie różnorodnoœciš".

Według badań prowadzonych przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych i magazyn Zarzšdzanie Zasobami Ludzkimi nieco lekceważona przez wiele przedsiębiorstw i organizacji lub pozostawiajšca sporo problemów w zrozumieniu, czym jest i na czym polega jej wyjštkowoœć.

Nieufnoœć

Rzeczywiœcie w wielu miejscach podchodzi się do niej z dużym dystansem. Jeœli miałbym się pokusić o niezobowišzujšce wskazanie przyczyn tej nieufnoœci na podstawie własnych doœwiadczeń, to wymieniłbym trzy z nich. Przede wszystkim kojarzona jest czasami z „projektami ideologicznymi", które pod szyldem zarzšdzania różnorodnoœciš próbujš przemycić własnš wizję „społeczeństwa" lub „społecznoœci" danej firmy, w konsekwencji tworzšc wrażenie sprowadzania złożonego modelu zarzšdzania różnorodnoœciš do jednego postulatu i wspierania jakiejœ wyłšcznie jednej grupy społecznej, choćby takiej, która wczeœniej była defaworyzowana. Drugi powód, to realny kłopot z zaprezentowaniem profesjonalnego modelu zarzšdzania, który powinien się opierać na przyjęciu okreœlonej metody pracy, miernikach i ocenie. Trzeci powód, to w większoœci brak przedstawienia konkretnych korzyœci, najlepiej wprost biznesowych, jakie organizacja, menedżerowie i pracownicy mogš uzyskać wskutek wdrożenia zarzšdzania różnorodnoœciš.

Wszystkie trzy przyczyny powodujš albo głębokš nieufnoœć  (ryzyko ideologiczne) albo patrzenie na proponujšcych je jak na „niebieskie ptaki" mówišce o filozofii zamiast o celach funkcjonowania danej organizacji.

Pędzšcy œwiat

Gdziekolwiek spojrzymy napotykamy na głosy, że na naszych oczach dokonuje się właœnie czwarta rewolucja technologiczna i że tempo przemian œwiata i naszego życia jeszcze nigdy nie było tak szybkie, tak silne i tak zróżnicowane. Ze względu na złożonoœć œwiata, poszczególnych społeczeństw i rynków do lamusa odchodzš strategie rozwoju pisane na 10-20 lat do przodu, a inwestorzy skupiajš się na krótko i œredniookresowych planach rozwojowych. Prof. Ronald Heiftez z Uniwersytetu Harvarda  w jednym z omówień badań towarzyszšcych Forum Ekonomicznemu w Davos wskazuje na dwa typy przywództwa w zmianie: techniczne i adaptacyjne. Techniczne przywództwo  polega na pewnoœci i jasnoœci, co do ustalenia problemu, potrzebnych rozwišzań i planu działań. Przywództwo adaptacyjne wymaga zawsze nowych rozwišzań i cišgłej nauki. Ten rodzaj liderów zmian jest dzisiaj szczególnie potrzebny. Rodzšce się rozwišzania takie przywództwa zawsze pochodzš z kolektywnej inteligencji i mšdroœci danego przedsiębiorstwa lub instytucji. Jeden człowiek nie jest w stanie mentalnie ogarnšć, przyswoić ogromu informacji i przetworzyć ich w optymalne rozwišzania. Przyczynš jest postępujšca w szalonym tempie różnorodnoœć tego, co wokół nas się dzieje. A skoro tak, to zarzšdzanie różnorodnoœciš powinno stać się modelem kompetencyjnym przyszłoœci.

Co to jest zarzšdzanie różnorodnoœciš

W skrócie można powiedzieć, że sš to wszystkie œwiadome działania przedsiębiorstwa, które wykorzystujš różnorodnoœć w miejscu pracy do osišgania lepszych wyników. Dla wszystkich stanowisk kierowniczych zarzšdzanie różnorodnoœciš jest konkretnš kompetencjš, a więc ma przynajmniej trzy filary: wiedzę (o roli różnorodnoœci w osišganiu celów biznesowych, wiedzę o różnorodnoœci własnej organizacji, benchmarkach, etc.), umiejętnoœci  (np. budowanie zróżnicowanych zespołów, podejmowanie decyzji, zróżnicowane motywowanie i inspirowanie, etc.)   i postawę (np. dawanie przykładu poszanowania indywidualnych różnic ludzi).

Żeby nie opierać się wyłšcznie na przekonaniach warto zrobić listę najważniejszych aspektów różnic indywidualnych ludzi. Ciekawy kierunek bazujšcy na psychologii i koncepcji tożsamoœci człowieka prezentuje firma Deloitte. Wyróżnia więc: tożsamoœć pierwotnš (a w niej: osobowoœć i naturalny styl funkcjonowania, wiek, rasę, płeć, zdolnoœci psycho-fizyczne, orientację seksualnš, narodowoœć), tożsamoœć wtórnš (religię, miejsce zamieszkania, wykształcenie, dochód, rodzicielstwo, doœwiadczenie zawodowe, stan cywilny, nawyki, wyglšd, adaptowany styl funkcjonowania) i tożsamoœć organizacyjnš (zakres obowišzków, miejsce pracy, lokalizację miejsca pracy, staż pracy, stanowisko, rodzaj zatrudnienia).

Naprawdę warto

Różnorodnoœć sama w sobie może prowadzić do chaosu i atmosfery anarchii. Odpowiednio zarzšdzana może jednak dawać ogromnš wartoœć dodanš. Już sama wyżej przytoczona lista różnic indywidualnych pozwala na uwzględnienie jej w pracach nad wyzwaniami rynkowymi specyficznymi dla różnych grup klientów i partnerów, rekrutacjach, budowaniu kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku i otwartej komunikacji, radzeniu sobie w kryzysach, przeciwdziałaniu mobbingowi i wielu innych.

Na podstawie współczesnych badań wiemy, jakie korzyœci płynšł ze sprawnego korzystania z takiego modelu. Wymieńmy kilka z nich. Po pierwsze, można powiedzieć, że bardziej zróżnicowane firmy, to firmy bardziej innowacyjne. Po drugie, sš lepiej zorientowane na klientów i lepiej odpowiadajš na ich różnorodne potrzeby. Po trzecie, większe zróżnicowanie wœród liderów organizacji przekłada się na lepsze wyniki finansowe. Po czwarte, występuje w nich wyższy wskaŸnik satysfakcji pracowników, ich zaangażowania i poczucia dobrostanu. Posiadanie wyższych niż inni poziomów satysfakcji i zaangażowania ludzi stanowi obecnie jednš z najważniejszych przewag konkurencyjnych.

Dostępnych wyników badań jest wiele i cišgle ich przybywa. Jednak i bez badań można powiedzieć, że mšdrzy liderzy zawsze otaczali się ludŸmi innymi od siebie samych. Ta życiowa mšdroœć najlepszych i rozumiejšcych to przywódców jest dzisiaj aktualna jak nigdy dotšd.  Ważne do podkreœlenia sš jeszcze dwa aspekty.

Przy wprowadzaniu zarzšdzania różnorodnoœciš niezbędne jest szycie konkretnych rozwišzań na miarę i poszanowanie kontekstu danego przedsiębiorstwa, jego historii, zatrudnionych tam ludzi, branży, stojšcych przed nimi wyzwań, etc. Zmiany pod tym względem lepiej, żeby były ewolucyjne niż rewolucyjne. Zawsze podchodzić należy do takiego modelu zarzšdzania całoœciowo, a nie wybiórczo, redukujšc je do jednego wšskiego postulatu.

I tutaj dotykamy drugiego aspektu. Nie wolno nam zapominać, że na koniec chodzi o to, co jest osišgnięciem naszej cywilizacji i kultury œwiata zachodniego. Tym osišgnięciem jest poszanowanie unikalnoœci i godnoœci człowieka. Tylko takie założenie pozwala na tworzenie wspólnoty wolnych i odpowiedzialnych ludzi, także w miejscu pracy.

Konrad Ciesiołkiewicz – ekspert Komitetu Dialogu Społecznego KIG, jest dyrektorem ds. zarzšdzania społecznš odpowiedzialnoœciš biznesu w jednym z międzynarodowych przedsiębiorstw.

ródło: rp.pl

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL