Dariusz Kalinowski, Emperia: Stokrotka liczy na przejęcia

Rz: Jak odnosicie się do zakazu handlu w niedzielę?

Dariusz Kalinowski: Chcielibyśmy wiedzieć, jak dokładnie będzie wyglądała formuła zakazu handlu. Jeżeli zakaz musi być wprowadzony, to uważam, że powinien mieć charakter absolutnie powszechny. Wtedy mógłby być nawet dobry dla detalu. Niedziela nie jest dobrym dniem sprzedażowym dla sklepów spożywczych, sprzedajemy tego dnia niewiele. Gdyby zamknięte były wszystkie sklepy, moglibyśmy zaoszczędzić na kosztach operacyjnych, a klienci i tak prawdopodobnie wydaliby na zakupy podobną kwotę. Obawiam się jednak, że zakaz nie będzie powszechny, przez co preferowane będą na przykład mniejsze sklepy.

Ale mogłyby działać franczyzy, na przykład wasze.

To krótkowzroczne patrzenie. Jeżeli jakiś rodzaj sklepów dostanie preferencje na rynku, to za dwa lata w tym formacie będzie dużo większa konkurencja, niż jest dziś. Po prostu wejdą w ten format nowi gracze. A mały sklep dzięki rzekomym preferencjom może wręcz nie przetrwać. Chodzi o to, by ochrona nie szkodziła. Taka preferencja może spowodować, że wszyscy gracze będą chcieli być obecni w danym formacie. I to nie tylko w niedzielę, ale przez cały tydzień.

Mieliście za to oddech ulgi z innej strony: podatek handlowy jest zawieszony.

Ten podatek charakteryzował się bardzo selektywnym podejściem do firm i niekoniecznie odpowiadał jakimkolwiek celom gospodarczym, poza fiskalnymi. Cieszymy się, że został powstrzymany, czekamy na propozycje nowego i mamy nadzieję, że ta propozycja będzie dobra i sprawiedliwa dla sektora. Jesteśmy przekonani, że podatek nie powinien zmieniać pozycji poszczególnych graczy.

Rynek detaliczny i bez tego obciążenia jest trudny. Jak zamierzacie sobie poradzić?

Każda sieć musi dostosować się do zmieniających się potrzeb. Zmienia się sposób prowadzenia gospodarstw domowych, a za tym też sposób robienia zakupów. Jesteśmy bardziej zapracowani, z drugiej strony chcemy żyć dłużej i być bardziej zdrowi. Wchodzi na rynek nowe pokolenie wykształcone w dobie smartfonów, elektroniki, które ma inny system wartości. Próbujemy odpowiedzieć na te potrzeby.

I jak na to reagujecie?

Zmieniamy się. I mam nadzieję, że robimy to szybciej niż konkurencja. Cały czas pracujemy nad modelem sklepów. Od 2013 r. zmieniliśmy w nich bardzo dużo, m.in. wygląd, i widzimy, że nowa Stokrotka dobrze się przyjęła. Pojawiają się u nas nowi klienci, a dotychczasowi zwiększają swoje zakupy. Obroty naszej sieci są wyższe o blisko 25 proc. niż rok temu, co w dużej mierze wynika ze wzrostu sprzedaży w tzw. starych placówkach.

Zmiana wyglądu zdecydowała o wzroście obrotów?

Oczywiście, że nie tylko. Zmieniliśmy politykę marketingową, cenową, asortyment. Właściwie każdy element dawnego formatu poddaliśmy analizie. Nie chcieliśmy iść w stronę dyskontów ani poszerzać asortymentu w taki sposób, żeby stać się sklepami premium. Nasz supermarket ma ok. 8 tys. artykułów i to jest optimum.

Tyle wystarczy?

W biznesie, w którym działamy, liczy się formuła sklepu, która musi być dopasowana do potrzeb klienta. Znaczenie ma też skala – z tego wynikają warunki zakupowe i budżety marketingowe. Dlatego obok ciągłego udoskonalania formuły sklepów musimy zwiększać skalę biznesu. Obecnie mamy dwa formaty: supermarkety i markety. Pozwalają one zrobić kompleksowe zakupy każdemu gospodarstwu domowemu. Ale w ramach tych formatów mamy duże zróżnicowanie odpowiadające na potrzeby konkretnych, lokalnych grup klientów.

I jak zwiększacie skalę?

W 2015 roku otworzyliśmy 80 sklepów i zakładamy, że podobne tempo rozwoju uzyskamy w tym roku. Widzimy duży potencjał rynkowy na dalszy wzrost liczby placówek w perspektywie kolejnych pięciu lat. Chcielibyśmy otwierać rocznie nie mniej niż 100 placówek w formacie supermarketu i marketu. Szczególnie obiecująco wyglądają wyniki formatu market. Jest znacznie większa podaż lokalizacji tego rodzaju, a nowe sklepy relatywnie szybko uzyskują docelowe obroty, które w przeliczeniu na 1 mkw. sali sprzedaży są wyższe niż w supermarketach. Zachęceni sukcesem tego formatu podjęliśmy decyzję o wejściu w sklepy jeszcze mniejsze, w formacie convenience.

Będziecie rywalem Żabki?

I tak, i nie. To prawda, że nasz pomysł jest nieco podobny, polega na formule franczyzowej, bardzo dobrze wpisującej się w potrzeby lokalnego klienta. Ale dalej są same różnice. Będziemy stawiać na produkty świeże. Widzimy, że zmienia się styl zakupów – klient chce kupować zdrowe, świeże produkty za racjonalną cenę. To znajdzie w naszych sklepach. Tego w tej skali w Polsce nie proponuje nikt.

Jaki to będzie brand?

Wydatki marketingowe są jednym z kluczowych kosztów działalności. Z tego względu jeden brand jest najbardziej korzystny. Ale ma to też minusy. Doszliśmy do wniosku, że w sklepach convenience tak daleko odeszliśmy od klasycznej Stokrotki, że nie warto jej tam mocno promować. Wkrótce będą się mogli państwo przekonać, jak wyglądają nowe sklepy: w ciągu dwóch miesięcy pierwsze placówki w tym formacie mają być otwarte.

Czy chcecie się też rozwijać poprzez przejęcia?

Oczywiście myślimy o tym. Ale do tanga trzeba dwojga: musimy mieć odpowiedniego partnera. Trudny rynek sprzyja przejęciom, zwłaszcza mniejszych podmiotów. Ale wierzymy też, że w najbliższych dwóch latach sieć Stokrotka urośnie także skokowo poprzez zakup lub połączenie z jednym z polskich detalistów.