Poznać cię lepiej

W poniedziałkowy poranek w połowie października ubiegłego roku na przedmieściach Seattle młoda kobieta imieniem Megan weszła do internetu, żeby zaplanować podróż. Ona, jej rodzice i rodzeństwo wraz z rodzinami chcieli pojechać w styczniu do jakiegoś tropikalnego kraju. Podstawowym kandydatem było mocno reklamujące się ostatnio Belize. Jak zwykle w takich sprawach rodzina zdała się na Megan, więc ta kilka minut po dziewiątej rano wpisała w wyszukiwarkę nazwę agencji turystycznej Expedia i zaczęła szukać połączeń lotniczych. Najchętniej wybrałaby Alaska Airlines – miała dobre doświadczenia z tymi liniami lotniczymi – ale kiedy nie znalazła odpowiedniego połączenia, zainteresowała się American Airlines. Zauważyła, że został tylko jeden bilet na tańszy lot i trochę się zaniepokoiła. Jeszcze większy niepokój wzbudził fakt, że dostępne tańsze loty miały długie przerwy w podróży. Potem zobaczyła, że niektóre z nich były z przesiadkami w Los Angeles i nawet krótko zastanowiła się nad wycieczką do Disneylandu.

Po ośmiu minutach, nie zdecydowawszy się na żaden lot, Megan zaczęła przeglądać oferty hoteli. Jej uwagę zwróciły zdjęcia ze „spa w dżungli" – wyglądało na to, że hotel zapewnia gościom ciekawe przeżycia i troskliwą opiekę – poczuła więc rozczarowanie, kiedy okazało się, że w odpowiadającym jej terminie nie było wolnych miejsc.

– Tak mi smutno – powiedziała cicho. Przejrzała opinie o innym obiecująco wyglądającym hotelu i... nie ma WiFi, co nie stanowiło problemu, ale są za to mrówki – a to już było nie do przyjęcia. Natknęła się nawet na recenzję kogoś, kto wybrał się tam, by dojść do siebie po „niespodziewanym zerwaniu zaręczyn". To ją trochę zasmuciło.

Wreszcie znalazła hotel, który wyglądał na odpowiedni. Nie zbudowano go wprawdzie na plaży, ale znalazła informacje o spiralnej klatce schodowej, która jej się spodobała, a także o znajdującej się na miejscu piekarni. Megan uwielbiała świeże pieczywo. W dodatku hotel nie był zbyt drogi. W sumie – był prawie idealny, ale musiała się jeszcze skonsultować z rodziną. W tej samej chwili, nie wiadomo skąd, odezwał się damski głos i powiedział Megan, że skończyła. Głos należał do Susan Motte z firmy Expedia, badaczki zajmującej się doświadczeniem użytkownika, która wraz z zespołem programistów i projektantów z działu rezerwacji siedziała w sąsiednim pomieszczeniu, obserwując ją przez lustro weneckie. Megan, która naprawdę planowała rodzinną wyprawę do Belize (firma Expedia nie ujawnia jej nazwiska, pragnąc chronić jej prywatność), została zaproszona do Usability Lab w głównej siedzibie firmy w Bellevue w stanie Waszyngton, gdzie miała skorzystać ze strony internetowej firmy tak, jak zrobiłaby to w domu. Jej wynagrodzenie stanowiła karta podarunkowa. Kamera zamontowana u dołu monitora śledziła, gdzie skierowany jest wzrok Megan podczas przeszukiwania strony. Czujniki przyczepione do jednej strony jej twarzy mierzyły impulsy elektryczne w dwóch mięśniach – jarzmowym większym, który odpowiada za uśmiech, oraz mięśniu marszczącym brwi. Emocje Megan, przejawiające się w minimalnych zmianach napięcia włókien mięśniowych, wyświetlane były na ekranie w sąsiednim pomieszczeniu. Czerwony wykres pokazywał napięcie mięśniowe podczas sesji, zielony, poniżej, jej zadowolenie.

Jej wszystkie reakcje, a także odpowiedzi na pytania zadawane przez Motte, kiedy Megan korzystała ze strony internetowej, znalazły się w bazie danych. Expedia, spółka matka kilkunastu marek związanych z branżą turystyczną oraz serwisu internetowego Expedia.com, ma obsesję na punkcie internetowych rezerwacji – chce, by były one bardziej intuicyjne, skuteczne i przyjazne dla użytkownika. A to znaczy, że musi zrozumieć, co dzieje się w psychice osoby planującej wyjazd, atakowanej mnóstwem bodźców: bogactwem ofert, szaleństwem cen pokoi i biletów, konkurującymi ze sobą wymaganiami członków rodziny. Osoba planująca wyjazd ma też wstępne plany i budżet, dla każdego również w innym miejscu przebiega granica pomiędzy potrzebą przygody a strachem przed wirusem Zika w Ameryce Łacińskiej i tzw. Państwem Islamskim w Europie.

Jednym z odkryć psychologii wakacji jest fakt, że przyjemność odczuwamy głównie, planując wyjazd – badanie z 1997 r. wykazało, że ludzie są bardziej szczęśliwi, myśląc o wyjeździe niż podczas wyjazdu. Celem badaczy satysfakcji klienta z firmy Expedia jest nie tylko uczynienie różnych stron i aplikacji mobilnych bardziej skutecznymi – mają być przede wszystkim przedłużeniem wakacyjnych fantazji, które ma każdy z nas.

Operacja, jaką przeprowadziła Megan pod bacznym okiem badaczy, odbywa się miliony razy dziennie – w domach, biurach, a nawet w kolejkach w kawiarniach. W 2015 r. użytkownicy przeprowadzili 7,5 mld wyszukiwań ofert lotniczych i zarezerwowali 203 mln pokoi hotelowych przez stronę firmy Expedia i inne do niej należące – Hotels.com, wyszukiwarkę Trivago, stronę dla osób wyjeżdżających na wyjazdy służbowe Egencia, dyskontową stronę Hotwire i australijską stronę Wotif. W ciągu ostatnich 10 lat przychody wzrosły ponadtrzykrotnie, z 2,1 mld w 2005 r. do 6,7 mld w zeszłym roku, a cena akcji – pięciokrotnie. Obok firmy Priceline, która jest właścicielem stron internetowych, takich jak Priceline.com, Kayak i OpenTable, Expedia dominuje w internetowej branży turystycznej.

Podobnie jak Priceline, Expedia to jedna z firm, które wyrosły z ery technologicznej – obydwie powstały w połowie lat 90. – ale w odróżnieniu od firm sobie współczesnych, jak Netscape czy Yahoo!, nadal mają się dobrze. Obydwie miały też tyle szczęścia, żeby szybko urosnąć w branży, a ich wzrost w ciągu ostatnich kilku lat pozostawał w korelacji z długą, stopniową ekspansją, podczas której rosła branża wyjazdów służbowych i wakacyjnych. Obie firmy mają na koncie wielkie nabytki – wzrost przychodów Priceline pochodzi przede wszystkim z Booking.com, dominującej europejskiej strony rezerwacji hoteli, którą kupiła dziesięć lat temu. Z kolei Expedia w zeszłym roku zainwestowała 80 mln dol. w Travelocity, 1,3 mld dol. w Orbitz oraz 3,9 mld dol. w stronę z domami do wynajęcia na wakacje Home Away.

Co wyróżnia Expedię – to jej starania na rzecz zrozumienia psychiki nowoczesnego podróżnika. Być może najlepiej widać to w Usability Lab, ale większość działań odbywa się na stronie internetowej, bo firma niestrudzenie testuje nowe pomysły co do jej wyglądu i funkcji. Kierownictwo Expedii wierzy, że zebrana w ten sposób wiedza pozwoliła firmie podnieść się po wcześniejszych problemach. Tymczasem otoczenie staje się coraz bardziej konkurencyjne, a inwestorzy martwią się o zagrożenie ze strony Airbnb i konsolidację branży hotelarskiej. Obawiają się także wiszącej jak miecz Damoklesa perspektywy, że do branży turystycznej kiedyś wkroczy Google. Pozostaje jeszcze pytanie, czy ludzie w ogóle będą chcieli podróżować po coraz bardziej niebezpiecznym świecie.

Expedia początkowo nie była internetową agencją turystyczną. W 1994 r. Rich Barton, młody informatyk z Microsoftu, objął stanowisko kierownika projektu encyklopedycznego przewodnika turystycznego na CD–ROM–ie, który był wówczas ostatnim krzykiem technologii.

– Dosyć szybko uznałem, że to głupi pomysł – mówi.

Barton przekonał Billa Gatesa, by pozwolił mu stworzyć stronę internetową, przez którą ludzie będą mogli dokonywać rezerwacji, zamiast je wyszukiwać. Firma Sabre, która należała wtedy do American Airlines i zajmowała się rezerwacjami biletów nie tylko tych linii, ale też konkurencyjnych przewoźników, działała na Travelocity i pierwsza weszła na rynek. Ale Travelocity nie spieszyła się z przejściem od lotów do bardziej zyskownej branży pokojów hotelowych. W 1999 r., w szczycie bańki technologicznej, Expedia stała się niezależną firmą, a jej dyrektorem Barton. Microsoft zatrzymał pakiet większościowy.

– To naprawdę była jedna z pierwszych firm wykorzystujących internet w usługach dla klientów – wspomina Barry Diller, obecny prezes zarządu. – Nie mogłem się doczekać, żeby ją kupić.

Wcześniej Diller, potentat branży rozrywkowej, kierował studiem filmowym Paramount Pictures i siecią telewizyjną Fox. W 1999 r. był w trakcie procesu – poprzez serię kolejnych sprzedaży i nabytków – przekształcania grupy stacji telewizyjnych w firmę internetową. USA Interactive, jak się wtedy nazywała, zakupiła w 2002 r. należące do Microsoftu akcje Expedii za ok. 1,3 mld dol., a rok później resztę firmy. W 2005 r. firma Dillera, która teraz nazywa się IAC (InterActiveCorp), wydzieliła z siebie zyskowne marki turystyczne – Expedię, Hotels.com, TripAdvisor i Hotwire – pod parasolem Expedia Inc. Diller zachował kontrolę nad większością głosów na walnym. Nowa Expedia przeżywała problemy. Partnerzy – hotele i linie lotnicze – nie chcieli z nią współpracować, bo żądała wysokich prowizji, i zaczęli podejmować próby ich uniknięcia. Niektóre hotele odmówiły współpracy, bo ich właścicieli złościło, że klienci często mogą znaleźć niższe ceny na stronie Expedii niż na ich własnych stronach. Największe amerykańskie linie lotnicze założyły konkurencyjną firmę, Orbitz.

Ale najbardziej niszczący był gwałtowny rozwój Booking.com i jego konkurencyjny model biznesowy. Na Expedii klienci musieli zapłacić za pokój hotelowy podczas rezerwacji. Ten model handlowy polega na wykupywaniu dużych bloków pokoi za cenę hurtową i odsprzedawanie ich po wyższej cenie. Marże Expedii były naprawdę duże; za przywilej znalezienia się na globalnej witrynie Expedii hotele często musiały oddać jej 25 proc. albo więcej ceny pokoju. Natomiast firma Booking.com postawiła na tzw. model agencyjny: pozwala on użytkownikom płacić bezpośrednio w hotelu (i brała mniejszą marżę). Kiedy klienci zasmakowali w tej elastyczności, zaczęli ją wybierać. Wobec masowego odpływu klientów, spadku przychodów i malejących marż, w 2005 r. Expedia stanęła przed groźbą zniknięcia z rynku.

Dyrektor firmy Dara Khosrowshahi, który miał wtedy 34 lata, był świadomy, że nie zna recepty na kłopoty Expedii. Urodzony w Iranie były bankier inwestycyjny zdecydował, że nie musi sam szukać odpowiedzi. Dostarczą jej klienci. W tamtym czasie Expedia była zorganizowana centralnie. Decyzje dotyczące wszystkich stron przechodziły przez jednego dyrektora ds. technologii; kwestie marketingowe także przechodziły przez jednego dyrektora. Każda strona była gmatwaniną połączonych ze sobą kodów. Jeśli programiści chcieli na przykład dodać możliwość płacenia kartą kredytową w Niemczech, mogło to spowodować kłopoty z wyszukiwaniem lotów. W rezultacie rzadko wprowadzano zmiany: strona była aktualizowana tylko kilka razy w roku. Każda zmiana prowadziła do tego, że system padał na tydzień albo „Bóg jedyny raczy wiedzieć jak długo", jak powiedział Diller w wywiadzie udzielonym w siedzibie IAC na Manhattanie. – Zmiana z wtorku na czwartek wymagała wielogodzinnej pracy.

Khosrowshahi uświadomił Dilerowi, że firma wydaje setki milionów dolarów, zatrudniając informatyków i zapewniając im sprzęt, a oni wykonują pracę, której klienci nawet nie zauważają. – Musieliśmy bardzo agresywnie inwestować, bez jakiejkolwiek wiedzy, czy to dobrze wydane pieniądze i ile zwrotu nam przyniosły – wspomina Khosrowshahi. Wydatki firmy na technologię wzrosły ze 130 mln dol. w 2005 r. do 362 mln w 2010 r. W roku 2015 wyniosły 750 mln dol. Expedia zwiększyła zatrudnienie programistów z 200 w 2010 r. do 2 tys. w 2015.

Dziś każda marka Expedii ma własne zespoły technologiczne i marketingowe, które zachęca się do wyznaczania własnego kursu. Wszystkie one korzystają z ogromnego zasobu pokoi hotelowych i biletów lotniczych, a także środków finansowych i technologicznych firmy matki. To, w jaki sposób z nich korzystają, zależy od nich samych.

– Konkurują ze sobą i okradają się wzajemnie – śmieje się Khosrowshahi. Siedzimy w pokoju spotkań obok jego biura w siedzibie Expedii w Belleuve, przy tablicy, którą stopniowo pokrywa rysunkami i wykresami. – Czasami jedne zespoły robią to samo co inne, a to strata czasu – przyznaje dyrektor. – Zdarza się, że opracowują dwukrotnie tę samą funkcję. A tutaj liczy się czas.

Tempo, w jakim ewoluują strony, ma dla niego największe znaczenie, a to liczy się liczbą testów przeprowadzonych przez programistów. Hasło firmy „testuj i ucz się" wymawiane jest jako jedno słowo. Expedia zapożycza logikę badań od firm farmaceutycznych: testuj innowację wbrew status quo i sprawdź różnicę. To powszechna praktyka w Google'u czy Facebooku, ale dotąd raczej nieznana w internetowej branży turystycznej, dopóki nie zaczęła jej stosować firma Booking.com. Zaangażowanie Expedii w tę praktykę jest już legendarne. W 2011 r., kiedy dyrektor ds. produktu firmy John Kim zaczynał pracę, Expedia przeprowadzała od 50 do 100 testów rocznie. W zeszłym roku przeprowadziła ich 1750.

Dziś Expedianie, jak sami siebie nazywają, nie debatują nad różnymi kwestiami, tylko je testują: Jak duży powinien być przycisk na stronie internetowej? Czy dostępność pokoi hotelowych powinna być przedstawiona w formie listy czy w formie kalendarza? Jak wysokie jest prawdopodobieństwo, że ktoś, kto wpisuje w wyszukiwarkę Google'a hasła związane z podróżami, właśnie wtedy zarezerwuje wycieczkę, a zatem, ile powinna Expedia zapłacić za reklamę, która wyświetli się na stronie z wynikami wyszukiwania? Jak powinien wyglądać program lojalnościowy marki Expedia i czy Hotwire powinien w ogóle mieć taki program? Czy jest większe prawdopodobieństwo, że ludzie zarezerwują pokój w hotelu, jeśli pokaże im się, jak niewiele jest ich dostępnych w danej cenie? (Jak się okazuje, tak właśnie jest, choć wszyscy mówią, że tego nie znoszą).

Na przykład decyzja, by zachować oddzielne marki, zamiast podporządkować je portalowi Expedia.com, podyktowana była badaniem, które wykazało, że nawet w świecie zakupów internetowych i porównywania ofert klienci pozostają lojalni wobec marki. Wg Amana Bhutaniego, prezydenta marki Expedia, ta sama osoba może szukać taniego hotelu na wyjazd służbowy na Travelocity, lepszego hotelu na rodzinne wakacje na Expedia.com i samochodu do wynajęcia na Hotwire, choć wszystkie trzy portale należą do Expedii i mają taką samą ofertę. W zgodzie z radykalnym agnostycyzmem firmy Bhutani nie jest szczególnie zainteresowany, dlaczego tak się dzieje.

– Chcę tylko wiedzieć, co lubisz i ile osób jest podobnych do ciebie, żeby móc zapewnić te usługi – mówi.

Dwie trzecie testów, które przeprowadza Expedia, nie daje jasnych odpowiedzi, a te, które pozwalają coś stwierdzić, też opierają się na głosach niewielkiej większości. – Gra idzie o skrawki – mówi Khosrowshahi.

– Teraz jest ich bardzo wiele i razem tworzą ogromne liczby. Zapas informacji technologicznych i behawioralnych pozwala firmie dać swoim markom o wiele bardziej zniuansowane zrozumienie, czego chcą klienci i jak sprawić, żeby od przeglądania ofert przeszli do rezerwowania. – Cały internetowy rynek turystyczny zwiększył swoją skuteczność – mówi Ryan Williams, analityk w Millward Briwn Digital, firmie konsultingowej, która śledzi wykorzystanie internetu. – Ale pod tym względem Expedia wyprzedza rynek.

Pomimo swojego rozmiaru i rozpoznawalności nazwy Expedia nie ma własnych pokoi hotelowych ani samolotów. Jest pośrednikiem takim samym jak wielu innych. Booking.com wciąż posiada większą bazę hoteli; wyszukiwarka Google pokazuje loty i hotele na stronie wyszukiwania. Nawet firma TripAdvisor, wydzielona z Expedii w 2011 r., stała się głównym konkurentem, pozwalając odwiedzającym rezerwować bezpośrednio na swojej stronie internetowej. Dla Expedii dalsze usprawiedliwianie swoich marży i istnienia musi być lepsze niż w innych firmach zaspokajających potrzeby podróżnych. Firma wykorzystuje więc zarówno wyniki testów, jak i badań jakościowych przeprowadzanych w Usibility Lab, by uczynić doświadczenie klienta jeszcze bardziej „zachwycającym".

–Próbujemy zrozumieć marzenia i to, co się dzieje z człowiekiem podczas planowania podróży – mówi Scott Jones, który prowadzi dział badań konsumenckich Expedii.

– Ludzie zawsze planują jakąś podróż. Mogą nie szukać aktywnie ofert, ale pomysł jest w ich głowie. Problem polega na tym, że kupno biletów i zarezerwowanie pokoju sprawia, że pryska czar. Rezerwacje przez internet wymagają wielu decyzji i odpowiedzi na pytania. Ludzie marzą o podróżach, ale kiedy wchodzą na stronę internetową, zamieniają się one w pracę do wykonania.

Co roku w grudniu odbywa się doroczna konferencja Expedia Partner Conference w Las Vegas, w tym samym tygodniu co Narodowe Finały Rodeo. Członkowie kierownictw morskich linii wycieczkowych i przedstawiciele firm wynajmujących samochody mieszają się z tłumem prawdziwych kowbojów. Konferencja to szansa dla ludzi, którzy robią interesy z Expedią, by spotkać się ze sobą i z kierownictwem firmy. To także czas, w którym Expedia może przekonać wszystkich partnerów, że nie jest już chuliganem sprzed dziesięciu lat. Wiele nowych funkcji, które wprowadza, służy jej dostawcom – na przykład pozwala im monitorować, jakie zdjęcia albo opisy przyciągają największą liczbę użytkowników. Przez ostatnie kilka lat Expedia zmniejszyła marże, poświęcając zyski, by zwiększyć swoją bazę, zachęcając do współpracy większą liczbę hoteli.

Jednym z głównych wydarzeń konferencji była rozmowa między Khosrowshahim i Dillerem. Siedzieli na skórzanych fotelach na scenie w sali balowej w Bellagio Hotel & Casino. Khosrowshahi miał na sobie obcisłe dżinsy i marynarkę od garnituru, Diller zaś prążkowany garnitur i mokasyny bez skarpetek.

Rozmowa toczyła się na różne tematy – od przyszłości telewizji kablowej, przez wpływ coca–coli na zdrowie człowieka, po Donalda Trumpa – „złego człowieka", jak nazwał go Diller. – Jestem bardzo dumny, że przez 30 lat nie rozmawiałem z nim, bo nigdy go nie lubiłem. W połowie rozmowy zaczęli rozważać, czy teraz ludzie za bardzo boją się terroryzmu, by podróżować. W poprzednich tygodniach doszło do ataków terrorystycznych w Paryżu i San Bernardino. „Państwo Islamskie" zapowiedziało kolejne. Trump ogłaszał tłumom na wiecach wyborczych, że chce deportować 11 mln nielegalnych imigrantów. W Europie obywatele buntowali się przeciwko przyjmowaniu kolejnych fal uchodźców, a amerykańscy politycy i kandydaci na prezydenta odrzucali ideę przyjmowania jakichkolwiek imigrantów. Świat zamarł przyczajony.

Khosrowshahi zapytał Dillera, co to wszystko oznacza dla branży turystycznej, potem zaczęli rozmawiać o 11 września. Ataki na WTC spowodowały, że ludzie przez kilka miesięcy nie podróżowali. Diller w tym czasie rozważał zakup Expedii i obydwaj z Khosrowshahim zastanawiali się, czy się nie wycofać.