Cyfrowa rewolucja zbliży szefów finansów do biznesu

O nowych wyzwaniach i nowych szansach, jakie automatyzacja stwarza (i będzie stwarzać) finansistom, o zmieniającej się roli CFO w firmie, a także o sposobach na transformację firmowych finansów dyskutowali uczestnicy międzynarodowej konferencji CFO Strategy & Innovation Summit 2018, którą „Rzeczpospolita" zorganizowała wspólnie z Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).

Jak podkreślał Ash Noah, wiceprezes ds. relacji zewnętrznych CGMA (międzynarodowej kwalifikacji w dziedzinie rachunkowości zarządczej utworzonej przez CIMA i amerykański instytut AICPA), automatyzacja i sztuczna inteligencja, które już wkrótce przejmą zdecydowaną większość operacji finansowo-księgowych, zasadniczo zmienią rolę finansistów. Będzie się ona poszerzać, obejmując nowe obszary – już nie tylko z zarządzania finansami, lecz także operacji firmy.

Realny partner biznesu

Szefowie finansów, którzy do niedawna musieli być świetni w zestawianiu i analizowaniu informacji finansowych – co teraz będą robić maszyny – muszą przejąć rolę realnego partnera w biznesie, który wspiera pozostałych menedżerów w podejmowaniu decyzji biznesowych.

– CFO będą odpowiadać za wszystko, co ma związek z liczbami i tworzeniem wartości w firmie –podkreślał Noah. Dodał, że w świecie zwinnych (agile) finansów CFO muszą zająć się również analizą biznesowych szans i wyceną niematerialnych wartości firmy, które dzisiaj decydują o 84 proc. kapitalizacji największych giełdowych spółek (w połowie lat 70. XX wieku było to 17 proc.).

Szefowie finansów powinni więc pełną parą przygotowywać siebie i swoje działy do zmian, tym bardziej że według raportu Accenture sprzed trzech lat (Finance Death by Digital) cyfryzacja już w 2020 r. „zabije" tradycyjną organizację finansową opierającą się na tradycyjnych procesach – obsłudze transakcji, kontroli i zarządzaniu ryzykiem, raportowaniu i analizowaniu wyników. Autorzy raportu przewidują, że działy finansów przekształcą się w centra analityki prognostycznej, które będą tworzyć konkretną wartość dla firmy, przeznaczając zdecydowaną większość czasu pracy (75 proc. a nie 25 proc. jak dotychczas) na przyszłościowe analizy, wsparcie decyzji biznesowych i zarządzanie wynikami. Będą mogły sobie na to pozwolić, gdyż 80 proc. tradycyjnej obsługi finansowej mają w 2020 r. zapewniać interdyscyplinarne zespoły.

Dzięki automatyzacji ich wydajność wzrośnie dwu-trzykrotnie, zaś koszty spadną o 40 proc. – w dużej mierze dzięki mniejszemu zatrudnieniu przy obsłudze procesów finansowo-księgowych. To już się dzieje – w jednym z centrów SSC miesięczną pracę 800 analityków finansowych w dwa dni wykonują teraz maszyny, które nadzoruje dwóch pracowników – pozostali zostali przesunięci do bardziej produktywnych analiz kontraktów i klientów.

Ci, którzy liczą, że uda im się przetrwać przy tradycyjnej roli, powinni pamiętać o nawigatorach w lotnictwie, którzy jeszcze w latach 70. XX wieku byli kluczowymi członkami załogi samolotów, dostarczając pilotom niezbędnym informacji. Dzisiaj tych informacji dostarczają komputery pokładowe, a nawigatorzy zniknęli z pokładów samolotów.

Rośnie wartość usługi

Nawet jeśli zmiany prognozowane przez Accenture nie nastąpią na tak masową skalę do 2020 r., to ich upowszechnienie jest tylko kwestią czasu. Tym bardziej że rewolucja cyfrowa dotyczy całości gospodarki. – Każda branża będzie dotknięta transformacją cyfrową. Trzeba szybko reagować na zmiany, gdyż konkurencja może dzisiaj nadejść z najmniej oczekiwanej strony –przypominał Chari TVT, emerytowany szef finansów malezyjskiej grupy Axiata, członek rad nadzorczych i konsultant w branży lotniczej i IT.

Zwracał uwagę, że wystarczyło kilka lat, by lukratywny rynek SMS odebrała telekomom facebookowa aplikacja WhatsApp, a z kolei rywalem koncernów motoryzacyjnych stają się takie firmy, jak Google ze swoimi samochodami. Podając konkretne przykłady praktycznie z każdej branży– od lotnictwa, przez handel, banki i ubezpieczenia po edukację, lecznictwo czy telekomunikację – Chari TVT przypominał uczestnikom CFO Summit, że cyfrowa rewolucja właśnie się dzieje. Wśród liderów automatyzacji są dzisiaj firmy produkcyjne, które muszą się też dostosować do nowych warunków rynkowych, gdy na końcową cenę produktu coraz większy wpływ ma związana z nim usługa. Coraz częściej klient płaci za użytkowanie, a nie za kupno towaru.

– Usługa staje się nieodłączną częścią produktu i to właśnie na usłudze w coraz większym stopniu koncentrują się ulepszenia czy innowacje – które jak n.p. kolejne aplikacje do telefonów komórkowych – można wprowadzać zdalnie – mówił Foluso Phillips, prezes firmy doradczej Phillips Consulting Limited z Nigerii, przypominając, że 40 proc. kosztu auta Tesli to oprogramowanie.

O rosnącym znaczeniu usługi w handlu mówił Wojciech Wieroński, dyrektor finansowy Tesco w Europie Centralnej. Jak podkreślał, radykalna zmiana zachowań zakupowych konsumentów, którzy mają coraz mniej czasu, wymusza zmianę kulturową w handlu detalicznym. – Klienci coraz częściej nie kupują produktów, ale doświadczenia zakupowe. Zakupy muszą więc być przyjemnością – podkreślał Wieroński, opowiadając o rozpoczętej przed dwoma laty transformacji systemu finansów w Tesco, która wiąże się też z transformacją całej firmy.

Tesco przechodzi na usługowy model biznesu, który ma być też prostszy – zarówno dla klientów (mniejsze hipermarkety i niezbyt rozbudowana ofert), dla dostawców, jak i dla pracowników firmy.

O transformacji finansowej na dużą skalę, w tym o harmonizacji systemów ERP, mówił też Julian Whitehead, wiceprezes wykonawczy ds. finansów w Airbus Defence & Space, który przechodzi na wyłącznie cyfrowe raporty.

Kalkulator przyszłości

Aleksander Solski, wiceprezes ds. finansów na Europę Środkowo-Wschodnią w Unilever, zwracał uwagę, że także w branży FMCG cyfryzacja zmieniła m.in. model konsumenckich zakupów i kontakt z klientami, w tym reklamę. Z kolei automatyzacja dotyczy w FMCG zarówno produkcji (w fabrykach Unilevera działają już roboty współpracujące z ludźmi), jak również finansów, gdzie maszyny przejmują proste operacje, uwalniając czas i środki na realizację ważniejszych dla biznesu procesów. Deweloperzy IT z działającej w ramach Unilevera Automation Factory zautomatyzowali na razie 150 części różnych procesów, co już pozwoliło zaoszczędzić 150 tys. godzin ludzkiej pracy.

O oszczędnościach i zmianach wynikających ze stosowania nowych technologii mówiła też Agnieszka Kręciszewska, CFO w polskiej spółce niemieckiej firmy Caparol. Firma, która produkuje tynki i farby zastąpiła poradnikowe broszury dla fachowców wideoporadnikami na YouTube, a wprowadzona na razie w Niemczech chmura zapewnia architektom komplet informacji o farbach, w tym narzędzia do dokładnego wyliczenia ich wydajności.

Chari TVT, który wierzy w nowe szanse związane z cyfryzacją, zwracał uwagę, że dla wielu firm będzie ona oznaczać konieczność zmiany modelu biznesu. Radził, by uwzględniły one przy tej okazji widoczny w świecie trend upraszczania biznesu, w czym pomaga zaawansowana analityka danych. Np. w Axiata Group dzięki analizie najczęściej zadawanych pytań (i automatyzacji odpowiedzi) zmniejszono zatrudnienie w call center z 1500 do 200 osób.

– To analityka stanie się kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej, pozwalając określić potrzeby konkretnego klienta i dostosować do nich ofertę – mówił Chari TVT, zaznaczając, że stosowanie zaawansowanej analityki ułatwia teraz radykalny spadek kosztów zbierania i przechowywania danych (w chmurze). – Mamy już tyle danych, że nie da się ich przetwarzać w tradycyjny sposób, a jedynie przy użyciu sztucznej inteligencji (AI). To ona jest kalkulatorem przyszłości – zaznaczał Gagan Sabharwal, szef krakowskiego Global Finance Centre banku HSBC, podczas debaty o wpływie cyfrowej transformacji na finanse.

Tym, którzy obawiają się cyfrowej rewolucji Foluso Philips, przypominał, że rewolucyjne zmiany to nic nowego w historii ludzkości – nawet jeśli dzisiaj wyzwaniem może być tempo tych zmian. To zwiększa presję czasu, którą dzisiaj odczuwają także CFO.

Agnieszka Kręciszewska podkreślała, że czas oczekiwania zwrotu z nowych projektów inwestycyjnych skrócił się z pięciu do dwóch lat. Mówiono też o rosnącej presji na szybkie zamykanie ksiąg, na raportowanie w czasie rzeczywistym – na co pozwalają dzisiaj nowe technologie.

Coaching u Millenialsa

– Już niedługo raportowanie finansowe w pełni przejmą maszyny i systemy RPA, a domeną ludzi będzie analityka prognostyczna– prognozował Armand Angeli, przewodniczący Międzynarodowego Stowarzyszenia Instytucji Zarządzających Finansami (IAFEI). Jak zwracał uwagę Nick Jackson, dyrektor finansów i Performance Innovation w Oracle, w analityce kluczowe jest przekrojowe spojrzenie na biznes.

To stwarza nowe wyzwanie dla CFO – bo dziś dobry szef finansów powinien cały czas zadawać sobie pytanie, dlaczego jakieś dane się zmieniają. Warto więc, by miał pewne przygotowanie do badania danych (data science).

Wprawdzie nie musi być w tej dziedzinie specjalistą, lecz powinien rozumieć narzędzia i wiedzieć, jak je stosować. Dla sporej grupy CFO z pokolenia X (40 +) może to być sporym wyzwaniem, ale ich wsparciem mogłoby być wychowane w cyfrowym świecie pokolenie Y. – Trzeba zachęcać millenialsów, by byli naszymi coachami, co już robi coraz więcej firm – radził Jackson.

Uczestnicy konferencji nieraz podkreślali rosnące znaczenie umiejętności miękkich finansistów. Ash Noah wspominał, że gdy on zaczynał pracę w finansach, CFO nie zajmowali się pozyskiwaniem i zarządzaniem talentami. Natomiast w niedawnym badaniu KPMG aż 97 proc. prezesów firm uznało to za kluczowe dla ulepszania funkcji finansowych...

Nie bez powodu w sondażu przeprowadzonym w trakcie CFO Summit jego uczestnicy jako najważniejsze w przyszłości kompetencje finansistów wskazywali najczęściej umiejętności komunikacji i współpracy (35 proc.) i strategiczne myślenie (31 proc.). – Tradycyjny CFO umrze, musimy więc pomyśleć, co zrobić, by nie umrzeć – stwierdziła Violetta Małek, partner zarządzająca w Gekko advisoryNOW.

– Musimy być blisko biznesu, by móc go zrozumieć. Trzeba więc być otwartym, stawiać na własny rozwój i rozwój pracowników – podkreślała Magdalena Wereda-Kolasińska, dyrektor finansowa PZU Zdrowie.

Jak lew i gepard

Zdaniem Roberta Jasińskiego, dyrektora wykonawczego ds. kontrolingu biznesowego w PKN Orlen, stały rozwój jest dzisiaj niezbędny, by móc pełnić różne role; integratora biznesu, lidera, stratega, innowatora. Jak zwracał uwagę Aleksander Solski, nacisk na dobre zrozumienie firmy i jej biznesu wpływa też na model kariery dyrektorów finansowych, którzy wcześniej mogli łatwo zmieniać pracodawców. Jednak dzisiaj coraz częściej chcą być partnerami biznesowymi – co trudno osiągnąć, jeśli co dwa lata zmienia się pracę. Jak wygląda przygotowanie polskich CFO do przyszłych wyzwań? W sondażu przeprowadzonym wśród uczestników konferencji, jedynie 14 proc. szefów finansów wskazało, że są na nie gotowi. Ponad dwukrotnie więcej (36 proc.) stwierdziło, że nie są jeszcze przygotowani.

Michał Swół, CFO i wiceprezes Fortum Markets Polska, zaznaczał, że przejęcie roli partnera biznesu utrudniają pochłaniające dużo czasu obowiązki związane z dostosowaniem się do regulacji (compliance) i do zmian technologicznych. Jak podkreślał Robert Jasiński, niezależnie od zmian technologicznych, CFO stale walczy o zyskowność i tworzenie wartości. Tyle że z funkcji wsparcia powinien przejść do tworzenia wartości dodanej. Według niego CFO powinien być dzisiaj dosłownie i w przenośni jak LEW, co oznacza skrót od Lider, Ekspert i Wartości (angielski skrót obejmuje też innowacyjność).

Z kolei Magdalena Wereda-Kolasińska porównała CFO do geparda, bo szef finansów powinien być tak samo szybki i skuteczny. – Wybitny CFO nie pyta, a sam oferuje rozwiązania i dodaje wartości do biznesu – zaznaczała Li Zheng,wicedyrektor generalna i CFO w PowerChina Resources Ltd

Katarzyna Podgórna | dyrektor w PwC, ekspert w zakresie optymalizacji procesów finansowych

Ostatnie lata upłynęły pod znakiem szybkiego rozwoju nowych technologii. W najbliższej przyszłości tempo tych zmian z pewnością się utrzyma, wywierając ogromny wpływ na biznes i funkcjonowanie przedsiębiorstw w niemal każdym aspekcie: począwszy od strategii, modeli sprzedaży, kształtu produktów czy usług, zasobów ludzkich i obszarów operacyjnych.

Nie może ominąć i finansów. Jako eksperci finansowi jesteśmy istotną częścią zachodzących zmian; nie tylko ich obserwatorami, ale też aktywnymi uczestnikami mającymi wpływ na kierunek transformacji.

Z jakimi wyzwaniami się to dla nas wiąże? Przede wszystkim powinniśmy stawać się bardziej cyfrowi i „zaprosić" technologię do naszych procesów.

O ile wcześniej CFOs koncentrowali się na rzetelności danych finansowych, ich zgodności z regulacjami (compliance) czy analizowaniu wydarzeń z przeszłości, dzisiaj stanowi to zaledwie minimum tego, co znajduje się w centrum ich działań. Obecnie dyrektor finansowy musi posiadać umiejętność patrzenia w przyszłość i przewidywania czy nawet kreowania trendów. Za przykład biorąc sieci handlowe, nie wystarczy już analiza zachowań konsumentów w przeszłości. Czemu nie wykorzystać tych danych do prognozowania i kreowania przyszłych wyborów klientów, np. poprzez monitorowanie, w jaki sposób na ich zachowania wpływają pogoda czy pora roku. Abstrakcyjne? Tylko z pozoru. Przybywa branż, gdzie oferta w coraz większym stopniu jest dostosowywana do potrzeb konkretnego klienta, w czym pomaga zaawansowana analiza danych. Jest to jeden z tych obszarów, które wymagają szczególnej uwagi i wzmocnienia, bo podnoszą jakość podejmowanych decyzji biznesowych i bezpośrednio przyczyniają się do rozwoju biznesu. Informacje i dane niezbędne do podejmowania decyzji muszą być dostarczane coraz szybciej i analizowane niemal w czasie rzeczywistym; biznes nie może i nie chce czekać do końca miesiąca na wyniki. Dane są dzisiaj jednym z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej, a w kolejnych latach ich rola będzie jeszcze rosła. Szybkość ich pozyskiwania oraz przetwarzania jest istotnym wyzwaniem na agendzie CFO. Tutaj nie obejdzie się bez wsparcia systemów BI czy robotów automatyzujących procesy księgowe.