Własne pomysły budują pozycję

Świadomość potrzeby innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach jest coraz większa. Według najnowszych danych TomTom Telematics połowa polskich menedżerów przyznaje, że implementacja innowacyjnych rozwiązań technologicznych w firmach jest dla nich bardzo ważna. A 83 proc. badanych przedsiębiorstw przekonuje, że chętnie i szybko je adaptują.

Własne pomysły budują pozycję

W rzeczywistości jednak nie jest tak kolorowo. Potencjalne wdrożenia trafiają bowiem na wiele barier. Kluczową są finanse. To problem, na który wskazuje 37 proc. menedżerów rodzimych firm (polskie przedsiębiorstwa wydają na innowacje zaledwie 36 proc. tego, co firmy francuskie, i 41 proc. tego, co podmioty niemieckie).

Zdaniem ekspertów jednak większym problemem niż pieniądze są ludzie. Badania TomTom Telematics pokazują, że w 13 proc. polskich przedsiębiorstw nie sięga się po innowacyjne rozwiązania z uwagi na sprzeciw pracowników, przyzwyczajonych do „klasycznych metod". A to już spory kłopot, ponieważ to właśnie ludzie związani z przedsiębiorstwem powinni być głównym inspiratorem innowacyjnych zmian.

Innowacje wewnętrzne to jeden z kluczowych motorów napędzających prężnie rozwijające się firmy. Warto zatem zadbać o skuteczne pobudzenie innowacyjności w organizacjach. Rozwiązaniem może być organizacja różnych wydarzeń i konkursów, które pozwolą wyłapać najciekawsze pomysły pracowników.

Niektóre przedsiębiorstwa budują też wewnętrzne inkubatory i akceleratory dla rozwoju innowacyjnych rozwiązań, które mogłyby zostać wdrożone. Niezwykle ważna w tym kontekście jest więc kultura organizacyjna. Dlatego – z reguły w dużych korporacjach – coraz wyższy priorytet mają programy zmiany kultury na proinnowacyjną, obejmujące m.in. specjalne systemy motywacyjne, premiujące kreację innowacji, czy też zmianę podejścia do rekrutacji w celu przyciągnięcia bardziej kreatywnych pracowników.

Tworzenie innowacji wewnątrz przedsiębiorstwa to jednak niejedyne możliwe rozwiązanie, choć z pewnością niezwykle pożądane. Paweł Roszczyk, dyrektor zarządzający w grupie Adamed, uważa jednak, że firma chcąca działać w skali globalnej musi mieć własne pomysły i własne patenty. Jego zdaniem najszybciej pozycję na rynku można bowiem zbudować na własnych innowacyjnych pomysłach, które się skutecznie skomercjalizuje.

Teoria dzikich gęsi

Część przedsiębiorstw stawia jednak na poszukiwania innowacji na rynku. Modeli jest wiele, od kopiowania rozwiązań i kupowania patentów po np. przejmowanie innowacyjnych firm. Inną formą skutecznego pozyskania z zewnątrz innowacji są tzw. korporacyjne fundusze typu venture capital (z ang. CVC). Analizy KPMG – wykonane w II kwartale 2017 r. – wskazują, iż takie fundusze inwestycyjne odpowiadają obecnie na świecie aż za 25 proc. inwestycji w startupy.

Wdrażanie sprawdzonych już gdzie indziej nowatorskich rozwiązań niesie ze sobą kluczową zaletę – eliminuje się ryzyko niepowodzenia projektu. Jednocześnie należy zdawać sobie sprawę, że bazowanie na istniejącej już technologii niesie wyzwania prawne.

Kopiowanie nowatorskich rozwiązań (innowacje wtórne) czy też późniejsze ich modyfikowanie to metoda popularna zwłaszcza na rynkach rozwijających się. To tzw. paradygmat Flying-Geese, czyli tzw. teoria szyku lotu dzikich gęsi, na którą stawia wiele rodzimych firm, w tym np. PiLab, spółka specjalizująca się w nowatorskiej analityce biznesowej.

– Zgodnie z tą teorią kraje mniej rozwinięte zaspokajają swoje potrzeby na określone produkty, importując je z krajów wysoko rozwiniętych, a po zdobyciu niezbędnej wiedzy technicznej uruchamiają własną, udoskonaloną produkcję. Ta w pierwszej kolejności zaspokaja rynek krajowy, a później trafia na eksport. I właśnie taka idea rozwoju nam przyświeca – komentuje Paweł Wieczyński, prezes PiLabu.

Wydaje się ona również naturalna w przypadku firm tworzących fizyczne produkty technologiczne (hardware). Maciej Frankowicz, dyrektor operacyjny Arkley VC, tłumaczy, że wytwarzanie hardware'u w Polsce wymaga transferu wiedzy z miejsc, gdzie w tej branży odnosi się największe sukcesy. – I nie jest to Dolina Krzemowa, lecz chińskie Shenzen. Wystarczy powiedzieć, że z 18 hardware'owych startupów, które stały się jednorożcami (spółkami wartymi co najmniej 1 mld dol. – red.), aż dwie trzecie wywodzi się właśnie z Chin – wskazuje Frankowicz.

I zaznacza, że jeżeli chcemy dobrze wykorzystać potencjał rodzimych twórców hardware'u, to właśnie tam powinniśmy szukać wzorców.

Innowacje na miarę

Według Wieczyńskiego równie istotne jak to, czy zdecydujemy się na tworzenie faktycznych innowacji czy też kopiowanie istniejących, jest ustalenie modelu, w jakim firma chce prowadzić biznes.

– Chodzi zatem o to, czy przedsiębiorstwo powinno się skupić na tworzeniu innowacji, a dopiero potem szukaniu dla nich rynku zbytu czy też raczej na wyszukiwaniu nisz, dla których tworzyć będzie innowacyjne rozwiązania – wskazuje nasz rozmówca.

Przyjęcie określonej strategii B+R jest uzależnione od konkretnego przypadku (firmy i branży, w której ona działa). Trudno jest zatem jednoznacznie określić, jaka ścieżka jest lepsza dla przedsiębiorstwa. Eksperci przekonują, że prowadzenie badań, dla których potem dopiero szukamy zastosowania rynkowego, nie powinno być jednak typową drogą biznesu, lecz raczej środowiska naukowego. Naturalną drogą biznesu jest bowiem szycie innowacji na własną miarę.

Opinia

Michał Żukowski, mecenas, szef działu R&D, kancelaria LSW

Za każdy razem, rozmawiając z przedsiębiorcą, który chce inwestować w innowacje, mówię mu, że to on i jego współpracownicy – którzy na co dzień są zaangażowani w życie firmy – mogą zdefiniować, co może być procesem, technologią czy ulepszeniem ułatwiającym im życie lub podnoszącym konkurencyjność produktów lub usług. To jak z wizytą u lekarza – mówimy, co nas boli, z czym mamy problem, a następnie lekarz próbuje dobrać właściwą terapię. Tutaj lekarzem są naukowcy, doradcy biznesowi i prawni, którzy mają za zadanie znaleźć odpowiednie narzędzia, aby odpowiedzieć na wyzwania generowane przez firmę. Drogi ku tworzeniu innowacji są dwie: wewnątrz firmy, tworząc dział B+R czy nową spółkę w grupie, i zewnętrzny – poprzez współpracę ze startupami lub zlecenie badań jednostkom naukowym. Najczęściej odbywa się to przez akceleratory lub huby innowacji, które prowadzą startupy w programach związanych z konkretną branżą, a potem inwestują w perełki, które mogą im przynieść wartość dodaną.

Anna Gregorczyk, dyrektor, departament bankowości przedsiębiorstw, Bank Millennium

Innowacyjność to stan umysłu organizacji. Funkcjonujemy dziś w warunkach konwergencji branż, stymulowanej zarówno postępem technologicznym, jak i uregulowaniami prawnymi. To powoduje, że nie konkurujemy już tylko w ramach swojej branży, ale spodziewamy się działań z innych sektorów, które będą próbowały zaadresować te same potrzeby klienta czasem w zupełnie inny sposób. To powoduje, że źródeł inspiracji dla innowacji powinniśmy szukać we wszystkich segmentach rynku, czasem bardzo odległych. Silnym motorem rozwoju innowacyjności jest dziś dostęp do nowych technologii. Szeroka dostępność rozwiązań technologicznych powoduje, że innowacyjność w tym zakresie, choć kluczowa, w średniej perspektywie jest kopiowalna i sama w sobie nie zapewni trwałego sukcesu. Tym, co na trwałe pozwoli firmie zbudować pozycję, jest innowacyjność postrzegana jako kultura organizacji, napędzająca stały rozwój firmy. Innowacje powstają dzięki zaangażowanym, dobrze zmotywowanym i ukierunkowanym pracownikom.

Jerzy Kalinowski, partner, szef grupy doradczej, sektor nowych technologii w KPMG

Każda firma może pozyskiwać innowacje z wnętrza własnej organizacji, jak też od podmiotów trzecich. Ich wewnętrzny rozwój jest naturalnym rozwiązaniem, choć ma istotne ograniczenie – zawężamy poszukiwania do pomysłów własnych pracowników. Przy poszukiwaniu innowacji z zewnątrz kluczowym wyzwaniem jest scouting innowacji, tak żeby wyłapać i przyciągnąć do danej organizacji zewnętrzne firmy lub osoby, które mają pomysły atrakcyjne z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa. Wybór strategii pozyskiwania innowacji powinien wynikać z określenia potrzeb innowacyjności danego przedsiębiorstwa i obiektywnej oceny posiadanych zasobów ludzkich pod kątem ich kreatywności i potencjału do tworzenia nowości. Sukces zależy przede wszystkim od ludzi, którzy za ten proces odpowiadają. „Korporacyjna" strategia alokacji do tego zadania osób, które się wcześniej sprawdziły, realizując swoje funkcje, nie zawsze sprawdza się w świecie innowacji. Od takich osób wymagane są bardzo multidyscyplinarne umiejętności.