Igor Klaja, prezes 4F: Budujemy polskiego Adidasa

Nie udało mi się pana namówić na rozmowę w ostatnich latach. Jest jakiś powód zmiany decyzji?

- Jest. Chcę opowiedzieć o ważnym nowym kontrakcie z Narodowym Komitetem Olimpijskim Ukrainy. Marka 4F została jedynym odzieżowym sponsorem reprezentacji Ukrainy na zbliżających się Igrzyskach Olimpijskich oraz na kolejnych dwóch wydarzeniach: zimowych igrzyskach Mediolan-Cortina 2026 i letnich Los Angeles 2028. Dostarczymy stroje defiladowe, codzienne i treningowe dla zawodników, ekip i działaczy. Bardzo zależało nam na tej umowie.

Dlaczego?

- Ukraina to naszym zdaniem przyszłościowy rynek. Z rozmów branżowych, różnych raportów, a także własnego doświadczenia wiemy, że ma duży potencjał sprzedażowy, zwłaszcza w największych miastach. Dowodem na to jest fakt, że lokalizacje sklepowe są bardzo mocno obsadzone, a co za tym idzie ceny najmu są wysokie.

Obłożenie jest duże dlatego, że w kraju są zniszczenia i zwiększyła się konkurencja tam, gdzie jest bezpiecznie?

- Mimo wojny handel odbywa się tam w normalny sposób. Nasz partner – Intersport Ukraina – miał w 2023 roku najlepsze wyniki w historii. W nienormalnej sytuacji, w jakiej znalazła się Ukraina, mieszkańcy tego kraju starają się traktować każdy dzień jak zwyczajny dzień, w którym można normalnie funkcjonować. 4F jako marka produktów sportowych wysokiej jakości, która chce demokratyzować sport, nie jest bardzo droga, moim zdaniem jest bardzo dobrą ofertą dla tego rynku.

A co się stało, że 4F nie jest już sponsorem Polskiego Komitetu Olimpijskiego?

- Taką decyzję podjął PKOL. Nadal jesteśmy sponsorem Polskiego Związku Lekkiej Atletyki i zawodnicy będą korzystali ze strojów startowych 4F na Igrzyskach Olimpijskich w Paryżu. Jednak pomimo naszych wysiłków i ogromnego zaangażowania podjęto decyzję o wyborze innego partnera. Pozostaje nam ją uszanować.

Wybrano Adidasa. Konkurencja była duża?

- Nie wiemy tego dokładnie, nie przedstawiono nam szczegółowych wyjaśnień.

A wie pan dlaczego przegraliście?

- To pytanie do PKOL, ale podchodzimy do tej decyzji z pokorą. W dalszym ciągu pozostajemy członkiem rodziny olimpijskiej jako sponsor 5 narodowych komitetów (obok Ukrainy to również Grecja, Chorwacja, Łotwa, Słowacja) oraz partnerem Kosowa. Nie odpuszczamy polskiego sportu, ubieramy m.in. wspomniany już Polski Związek Lekkiej Atletyki, Polski Związek Narciarski, reprezentację Polski w koszykówce, koszykarską ekstraklasę kobiet i mężczyzn oraz 3 kluby piłkarskiej PKO BP Ekstraklasy.

Czy fakt, że zna pan małżeństwo Geregów , właścicieli Intersport Ukraina, a teraz także głównych akcjonariuszy Intersport Polska pomógł w uzyskaniu kontraktu z komitetem olimpijskim Ukrainy?

- Absolutnie nie. Współpraca z Intersport Ukraina nie miała tu znaczenia. Współpracowaliśmy z NOKU od pewnego czasu. Dostarczaliśmy odzież na mniejsze imprezy. Można powiedzieć, że byliśmy testowani, czy jesteśmy dobrym partnerem. Współpraca układała się naprawdę świetnie.

Faktycznie są zatory na granicach, faktycznie dostawy do komitetu były utrudnione. Za każdym razem byliśmy na czas na miejscu.

Jakie ma pan oczekiwania wobec rodziny Gerega jako nowego partnera kapitałowego w Intersport Polska?

- Z mojej perspektywy zaangażowanie partnera ukraińskiego to szansa na to, że sukces odniesiony na Ukrainie przełoży się też na polski rynek. Uważam, że jest to ciekawy partner aby zarządzać Intersport Polska. My jesteśmy tylko biernym akcjonariuszem.

Nawet jeśli biernym, jak pan mówi, to jednak znaczącym. Jaki poziom zaangażowania chce utrzymać OTCF?

- Intersport Polska to spółka giełdowa, więc pewnie nie powinienem tego komentować. Jeśli chodzi o zwiększenie kontroli przez rodzinę Gerega na pakiecie większościowym to my tego nie wykluczamy. Intersport Polska nie jest obszarem naszego specjalnego zaangażowania. Koncentrujemy się na marce 4F i rozwoju naszego biznesu. Tym bardziej, że to nieporównywalny kawałek biznesu. Elementem strategii 4F jest również sprzedaż hurtowa, poprzez sklepy partnerskie. Mamy około 200 partnerów w Polsce, ale koncentrujemy się na sprzedaży bezpośrednio do konsumenta. Chcemy mieć wpływ na rynek, na cenę, doświadczenie klienta.

Oznacza to, że w Europie chcemy inwestować w sklepy własne, franczyzowe, aby mieć bliższy kontakt z klientem. Nie mówię, że zrezygnujemy z partnerów hurtowych, ale wiemy, że nie zapewnią oni nam już wolumenów sprzedaży, na które liczymy. Podobnie było ze strategią w Polsce. Zaczynaliśmy w 2008 r. od kanału hurtowego, aby potem rozwinąć własne sklepy.

To jaki był 2023 r. dla OTCF na ukraińskim rynku?

- Powiedziałbym, że rozsądny. Działamy tam za pośrednictwem partnera i poprzez 3 sklepy franczyzowe w Kijowie. Jeszcze przed igrzyskami w Paryżu planujemy otwarcie pierwszego sklepu własnego w Ukrainie. Uruchomiliśmy też lokalną platformę e-commerce. To dla nas eksportowy rynek na którym potrafimy funkcjonować, jeden z najbardziej dochodowych dla OTCF. Także dlatego, że 4F, marka sportowa, to marka ponad podziałami, ponad polityką.

Mówi pan o dużym potencjale Ukrainy. Czy można go skwantyfikować?

- Chcielibyśmy aby Ukraina przynosiła nam w ciągu kilku lat przychody porównywalne z Polską.

To około 1,5 mld zł?

– Miliard, miliard sto milionów, to oczywiście zależy choćby od rozwoju sytuacji wojennej w Ukrainie. Natomiast w perspektywie 2030 r. naszym celem jest aby rynki zagraniczne dominowały w strukturze przychodów naszej grupy. Dajemy sobie 3-5 lat aby rynek ukraiński miał w tym duży udział. Nie chcemy bowiem koncentrować się tylko na Ukrainie. Liczymy, że kontrakt z komitetem olimpijskim tego kraju będzie trampoliną do rozwoju także na innych rynkach zagranicznych.

Jak miałoby do tego dojść?

- Sama kolekcja dla reprezentacji służy celom marketingowym nie tylko na rynek ukraiński, ale także na inne kraje. Dzięki reprezentacji Ukrainy 4F będzie widoczna za chwilę w Paryżu, chociaż zawodnicy trenują w nietypowych, trudnych dla nich warunkach. Z punktu widzenia wyniku sportowego i medali – na pewno jest pod presją. Natomiast z punktu widzenia wpływu kolekcji na rozpoznawalność marki 4F to liczymy, że zostaniemy dostrzeżeni szerzej.

Czyli?

- Obecnie rozwijamy się głównie w Europie, a naszym celem jest aby 4F była marką globalną. Budujemy polskiego adidasa, chcemy konkurować z największymi sportowymi markami na świecie. Walt Disney powiedział że jak możesz coś sobie wyobrazić to możesz to osiągnąć. I ja naprawdę z łatwością potrafię sobie wyobrazić 4F wśród globalnych liderów branży. Już dzisiaj produkty 4F są dostępne w 44 krajach świata. Wierzymy w sprzedaż w Azji. Na potencjał tego regionu dla marek sportowych wskazują dane Euromonitora. Kilka lat mieszkałem w Chinach i widzę, że uprawianie sportu jest tam coraz bardziej popularne. Zainteresowanie współpracą z marką 4F wzrosło wśród partnerów biznesowych za sprawą sponsorowania kilku reprezentacji na Igrzyskach w Pekinie i w Tokio.

Mamy sklepy i stoiska w Tajlandii, a nasz tamtejszy partner jest organizatorem maratonów (choć dziwnie one wyglądają – zaczynają się o 4 rano ze względu na pogodę). Jesteśmy obecni w Katarze, pracujemy nad Filipinami, gdzie chcielibyśmy nawiązać współpracę z partnerami w III i IV kwartale br., a także nad Emiratami i generalnie Zatoką Perską.

To ile sklepów liczy sobie obecnie sieć 4F, a ile będzie ich w 2030 r. ?

- Obecnie mamy 212 sklepów własnych 4F, 16 Outhorn i 12 salonów Under Armour. Do tego należy doliczyć 93 sklepy franczyzowe 4F. Nie wiem, czy chciałbym podawać liczbę na 2030 r., nawet nie mamy takiego programu. Na pewno chcielibyśmy aby nasze przychody rosły co roku o 20 proc., ale z drugiej strony nie możemy abstrahować od kondycji rynku i będzie ona miała na nas wpływ.

Jaki udział w przychodach grupy będzie miało w perspektywie kilku lat e-commerce?

- Ten split między off-line’m a on-line’m będzie się utrzymywał w proporcjach 80 i 20 proc. E-commerce po dużej dynamice wzrostowej jest w okresie stabilizacji. Nie chciałbym nie doceniać tego kanału, ale uważam, że bezpośredni kontakt z produktem, sprzedawcą są bardzo ważne.

Jak dużych pieniędzy wymagać będzie realizacja planu podwojenia – jak rozumiem – skali biznesu OTCF do 2030 roku?

- Faktycznie można powiedzieć, że chodzi o podwojenie skali biznesu. Wolałbym jednak nie podawać kwot na tym etapie.

Giełda Papierów Wartościowych to jakiś pomysł na rozwój OTCF?

- Tak, rozważamy giełdę, ale nie jako cel sam w sobie. Rozważamy także ewentualnie pozyskanie inwestora, ponieważ niewątpliwie od posiadania funduszy zależy rozwój. Czy i jaką formę rozwoju wybierzemy – jeszcze nie zdecydowaliśmy. Jesteśmy w rozmowach z funduszami, natomiast do tej pory radziliśmy sobie bardzo dobrze organicznie. Jeśli dojdziemy do wniosku, że chcemy się rozwijać szybciej – możemy giełdę rozważyć.

Szybciej – to znaczy?

- Gdybyśmy zdecydowali się na samodzielne wejście na chiński rynek z pewnością potrzebowaliśmy inwestycji kapitałowej. Obecnie próbujemy rozwijać się tam za pośrednictwem partnera. Jeśli jednak w ciągu dwóch lat nie osiągniemy zamierzonych celów spróbujemy samemu.

Jak dużej inwestycji wymagałby taki ruch?

- Sądzę, że byłoby to 200 mln euro. To byłby wystarczający kapitał, aby zaistnieć w Chinach.

Z powodów geopolitycznych Chiny stały się rynkiem traktowanym z dystansem. W sektorze telekomunikacyjnym widzieliśmy próbę zatrzymania chińskich firm w ekspansji w Europie. Pan widzi szansę w wykorzystaniu chińskiego rynku do rozwoju. Myśli pan, że wielu przedsiębiorców w Polsce myśli podobnie?

- Sądzę, że nie. Wielokrotnie postrzegałem rynek inaczej niż wszyscy i mogę powiedzieć, że na tym wygrywałem. Moim zdaniem to, co jest pewne to wieczna zmiana.

Chciałby pan zachować większościowy pakiet akcji gdyby doszło do inwestycji w spółkę?

- Do tej pory byłem w stanie zachować pakiet większościowy. Kupiłem 5 proc. akcji od wspólnika (chodzi o Sobiesława Zasadę – red.) za niemal 4 razy więcej niż wartość całego pakietu, który wcześniej nabył, bo wierzę w spółkę i w to, że mogę ją dalej rozwijać. Chciałbym pakiet ten utrzymać, ale nie jako cel sam w sobie, ale narzędzie do dalszego rozwoju. Jeśli głos rozsądku powie, że powinienem postąpić inaczej to go posłucham.

A jaki był miniony rok dla waszej grupy w ogóle?

- Ubiegły rok traktowaliśmy jako czas na uporządkowanie biznesu po dynamicznych wzrostach w latach 2021 i 2022. Inwestowaliśmy w nowe centrum logistyczne, system IT, był to rok istotnych kosztów przygotowania do ekspansji w 2024 i 2025 r. Nie zanotowaliśmy dużych wzrostów przychodów. Jednak na rozwój spółki patrzę długofalowo. Jestem zdeterminowany, aby budować jej wartość. Używając terminologii sportowej powiedziałbym, że to maraton, a nie sprint.

Firma pozostała rentowna mimo tych kosztów?

- Wyniki będziemy mieli w czerwcu i wtedy wrócimy do rozmowy na ten temat.