Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Wywiady

Marek Piechocki: Wypływamy na powierzchnię

Marek Piechocki nie zgadza się na publikowanie swojego wizerunku. Jego Grupa LPP miała na koniec ubiegłego roku tysišc salonów w Polsce i ponad 700 za granicš
materiały prasowe
Sukces usypia, nie byliœmy czujni czy przewidujšcy, a rynek zrobił się trudniejszy – mówi prezes LPP Marek Piechocki.

Rz: W pierwszym kwartale LPP wykazało olbrzymiš stratę – 117 mln zł. Co się dzieje z firmš?

Marek Piechocki: Wydaje mi się, że teraz już wypływamy na powierzchnię.

Byliœcie pod wodš? Brzmi mocno.

Dlaczego mocno? Nasza rentownoœć za zeszły rok to 3 procent. A to już może być błšd księgowy. Jakieœ przeszacowania i za chwilę będzie minus 3 procent.

Co się stało, że zaczęliœcie tonšć?

Wiele rzeczy się zdarzyło. Może prezes poszedł na wakacje? (œmiech) Myœlę, że zachłysnęliœmy się sukcesem w latach 2011–2013. Sukces usypia, nie byliœmy czujni czy przewidujšcy, a z drugiej strony rynek zrobił się trudniejszy i dramatycznie wzrosła konkurencja. De facto nie mamy obecnie konkurenta w postaci jednej czy drugiej sieci handlowej, tylko mamy konkurenta, który jest zlokalizowany w Londynie, Berlinie, Los Angeles i wysyła paczki z odzieżš zamówionš przez internet. Zresztš w branży to tak naprawdę silnych jest niewielu. Wszyscy cierpiš, nie mówię tylko o Polsce. Jak nałożymy na to uœpienie spowodowane sukcesem – złota recepta na porażkę. Jednak jestem przekonany, że zrobiliœmy dużo w cišgu ostatnich 12 miesięcy i widzę, że już się wygrzebujemy z tego bałaganu.

Czyli co zrobiliœcie?

Postawiliœmy bardzo mocno na projektowanie, zatrudniliœmy 200 dodatkowych projektantów i kupców. Zmieniliœmy styl zarzšdzania, przekazaliœmy odpowiedzialnoœć za kolekcje ludziom na dole. Mamy rocznie 30 tysięcy modeli, tylko małe zespoły sš w stanie nad tym zapanować. Nie ukrywam, że najwięcej musieliœmy robić w Reserved, które najbardziej ucierpiało i które stało się największym dawcš dobrych projektantów dla innych brandów. No i musieliœmy wykonać ruch niepopularny – po szeœciu miesišcach zamknšć markę Tallinder. Ale dzięki temu wzmocniliœmy zespół Reserved. Zaczęliœmy też mocno wydawać pienišdze, mamy duży wzrost kosztów, ale to jest inwestycja.

Na co wydajecie te pienišdze?

Wyszedłem z założenia, że jeœli nasza firma chce być liderem branży odzieżowej w tej częœci œwiata, to musi być najlepszym pracodawcš. Bo tylko w ten sposób mamy szanse œcišgnšć najlepszych. W zwišzku z tym uznałem, że poziom wynagrodzeń musi być najwyższy w kraju. W centrali w dziale projektowym i kupieckim wynagrodzenia wzrosły œrednio o 50–70 proc.

To rzeczywiœcie doœć ciekawa taktyka jak na firmę przeżywajšcš trudny okres.

Szczerze mówię, że w tym meczu mamy jeszcze trzy sezony szans na poprawę kolekcji. Jeżeli komuœ nie wychodzi w trzecim sezonie, to znaczy, że pomylił się z powołaniem. Każdy w firmie wie, że tak gramy. Jeden sezon za nami, drugi przed nami. To sš uczciwe warunki.

Na co jeszcze poszły pienišdze?

Zwiększyliœmy liczbę pracowników, ludzie przestali od nas masami odchodzić i staliœmy się pożšdanym pracodawcš. W Reserved nie zwolniliœmy nikogo poza szefowš kolekcji i członkiem zarzšdu, odpowiedzialnymi za sytuację. Zaczęliœmy œcišgać ludzi z zagranicy i mamy już projektantów z Japonii, Wielkiej Brytanii oraz Indii. Ale musiałem dać też pracownikom dostęp do wiedzy, możliwoœć wyjazdów i uczenia się w fabrykach. Zwiększyliœmy nakłady na wyjazdy do fabryk, ale też żeby zobaczyć, jakie sš trendy. Tutaj nie ma budżetów, wyjeżdżamy do bólu. Jeżeli jest to potrzebne, jedziemy do Chin, do Bangladeszu, siedzimy w Azji do oporu, tak długo, aż nauczymy się robić lepsze rzeczy. Czasem się œmieję, że w zeszłym roku ta firma nazywała się No Limits, bo nie było żadnych ograniczeń na wynagrodzenia, na inwestycje, żadnych.

Pan też zmienił swój status w firmie.

Wróciłem do korzeni. Już nie mam gabinetu, jak kiedyœ (œmiech). Siedzę razem z pracownikami. W marcu zeszłego roku zorientowałem się, że to, co sprzedajemy w Reserved, to najgorsze rzeczy, jakie kiedykolwiek widziałem w naszych sklepach. Dziwiłem się, że klienci do nas przychodzš. Zrozumiałem, że niezależnie od kosztów muszę drastycznie zmienić obraz tego, co daję klientowi. Zastanawiałem się, dlaczego nikt w centrali nie nosi odzieży Reserved. Utwierdziłem się w przekonaniu, że jeœli chcemy odnieœć sukces, musimy robić rzeczy, które sami kochamy. Dopiero wtedy nasi klienci zacznš nas kochać. Z tym przesłaniem projektowaliœmy ostatnie 12 miesięcy i dziœ już większoœć naszych pracowników ubiera się w Reserved.

Czy kryzys dotyczył tylko Reserved?

Przede wszystkim. Inne brandy dotknšł w mniejszej skali. Wczeœniej wprowadziliœmy też podobne działania w Croppie. Ale największy kryzys dotyczył Reserved. To połowa firmy, jeœli Reserved ma słabe wyniki, to całe LPP nie może mieć dobrych.

W którym miejscu widać już wyniki działań ratunkowych?

Wyniki wiosenne nie wyszły nam tak, jak chcieliœmy. Inwestowaliœmy wielkie pienišdze i spodziewaliœmy się lepszych rezultatów. Czemu tak się stało? Jestem ostatni do usprawiedliwiania się, ale pod względem logistycznym i projektowym zwyczajnie zabrakło nam czasu. Spojrzeliœmy sobie głęboko w oczy i powiedzieliœmy, że nam nie wyszło. Popełniliœmy też błšd logistyczny w systemie dostarczania towarów, które nie dotarły do salonów na czas. Dlatego myœlę, że ten pierwszy kwartał nam nie wyszedł, ale pniemy się w górę, lato jest już dużo lepsze. A myœlę, że jesieniš pokażemy bardzo dobre wyniki.

Wykorzystujecie też standardowe działania – rozwinięcie sieci sprzedaży, zarówno w Polsce, jak i poza. Nie macie już w Polsce za dużo sklepów?

Sieć jest duża, w Polsce mamy tu około tysišca sklepów. Może się okazać, że ta liczba spadnie, ale wynajmujemy coraz większe powierzchnie. Tutaj raczej nie upatrywałbym wzrostu, lecz uporzšdkowania. Ale intensywny rozwój w Polsce jest już zahamowany. Dynamicznie rozwijamy się w innych krajach np. w Rosji.

A Europa Zachodnia? Poœlizgi ze sklepem na Oxford Street w Londynie to plotka?

Tam nie da się wynajšć sklepu z dnia na dzień, trzy lata czekaliœmy na lokal, który spełni nasze oczekiwania, samo przesunięcie nie było większe niż pół roku. W Mediolanie poszukujemy miejsca już czwarty rok. Musimy to robić, bo mamy ambicje stworzenia marki globalnej. Wysyłaliœmy ludzi do Chin, rozważaliœmy tamten rynek i wejœcie tylko do krajów rozwijajšcych się. Ale nasi wysłannicy przywieŸli jednš ważnš obserwację – Chińczycy kupujš brandy. Jak nie będziemy królować w Europie, to oni nas nie kupiš. Oni nie przyjeżdżajš do Polski, tylko do Paryża, Mediolanu, Londynu, znajš tamte miejsca. Dotarło do nas, że nie mamy szans na œwiatowych rynkach, jeœli nie będzie nas na prestiżowych ulicach Europy Zachodniej.

Jak chcecie dalej rosnšć?

Przez najbliższe cztery lata rosnšć ok. 10 proc. w powierzchni, 15–20 proc. w sprzedaży. Bardzo silnie inwestujemy w sklepy internetowe, które rokrocznie podwajajš sprzedaż. Tam również zatrudniamy horrendalne iloœci ludzi, w tym roku w centrali kolejnych 270 osób. Być może kiedyœ przez te inwestycje staniemy się firmš z branży IT, bo nikt nie jest w stanie powiedzieć, jaki procent sprzedaży przeniesie się w przyszłoœci ze sklepu stacjonarnego do internetu. Dziœ mamy już obszary, w których jest to 15 proc. Dzięki poprawieniu kolekcji i coraz bardziej skutecznemu konkurowaniu mamy plany z dużš iloœciš zadań na najbliższe trzy lata. Nie chcę patrzeć dalej, przewidywanie najbliższych 10 lat jest niemożliwe w dynamicznie zmieniajšcym się œwiecie. Dotarło do mnie, że jesteœmy w branży podobnej do nowych technologii – wszystko zmienia się tak szybko, że żeby nadšżyć, musisz być blisko, nie możesz mieć poœrednich szczebli w zarzšdzaniu. Cały handel przeżywa ten sam problem, prezesi wycofujš się, bo nie sš w stanie nadšżyć za zmianami. A my właœnie rok temu zmieniliœmy kierunek – fast fashion, liczy się tylko moda i szybkoœć. Żeby to wszystko zrozumieć, musisz być blisko. Musisz czuć, czego klient oczekuje i przewidywać jego potrzeby.

Mówił pan, że na dwa lata firma pogršżyła się w letargu. Co się konkretnie zacięło?

Byliœmy przekonani, że działamy œwietnie, a nie przyglšdaliœmy się, co możemy poprawić, zmienić, ulepszyć. I wydawało nam się, że poprzez multiplikację liczby brandów, a nie poprzez usprawnienie głównych procesów. A ten proces był wadliwy i nie działał przy rosnšcej konkurencji. I żeby nie było wštpliwoœci – za to odpowiedzialny był prezes, czyli ja.

CV

Marek Piechocki – współzałożyciel, współwłaœciciel i prezes giełdowej firmy odzieżowej LPP, sprzedajšcej m.in. pod markami Reserved, Cropp i Sinsay. Firmę założył w 1991 r. wraz z Jerzym Lubiańcem (do 1995 r. działała pod nazwš Mistral), z którym dysponujš pakietem kontrolnym. Piechocki jest absolwentem Politechniki Gdańskiej.

ródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL