Marek Piechocki: Wypływamy na powierzchnię

aktualizacja: 14.06.2017, 09:35
Marek Piechocki nie zgadza się na publikowanie swojego wizerunku. Jego...
Marek Piechocki nie zgadza się na publikowanie swojego wizerunku. Jego Grupa LPP miała na koniec ubiegłego roku tysiąc salonów w Polsce i ponad 700 za granicą
Foto: materiały prasowe

Sukces usypia, nie byliśmy czujni czy przewidujący, a rynek zrobił się trudniejszy – mówi prezes LPP Marek Piechocki.

REDAKCJA POLECA
14.06.2017
Zara stawia na sprzedaż internetową
kariera
Wulgaryzmy w pracy niedopuszczalne, chociaż powszechne

Rz: W pierwszym kwartale LPP wykazało olbrzymią stratę – 117 mln zł. Co się dzieje z firmą?

Marek Piechocki: Wydaje mi się, że teraz już wypływamy na powierzchnię.

Byliście pod wodą? Brzmi mocno.

Dlaczego mocno? Nasza rentowność za zeszły rok to 3 procent. A to już może być błąd księgowy. Jakieś przeszacowania i za chwilę będzie minus 3 procent.

Co się stało, że zaczęliście tonąć?

Wiele rzeczy się zdarzyło. Może prezes poszedł na wakacje? (śmiech) Myślę, że zachłysnęliśmy się sukcesem w latach 2011–2013. Sukces usypia, nie byliśmy czujni czy przewidujący, a z drugiej strony rynek zrobił się trudniejszy i dramatycznie wzrosła konkurencja. De facto nie mamy obecnie konkurenta w postaci jednej czy drugiej sieci handlowej, tylko mamy konkurenta, który jest zlokalizowany w Londynie, Berlinie, Los Angeles i wysyła paczki z odzieżą zamówioną przez internet. Zresztą w branży to tak naprawdę silnych jest niewielu. Wszyscy cierpią, nie mówię tylko o Polsce. Jak nałożymy na to uśpienie spowodowane sukcesem – złota recepta na porażkę. Jednak jestem przekonany, że zrobiliśmy dużo w ciągu ostatnich 12 miesięcy i widzę, że już się wygrzebujemy z tego bałaganu.

Czyli co zrobiliście?

Postawiliśmy bardzo mocno na projektowanie, zatrudniliśmy 200 dodatkowych projektantów i kupców. Zmieniliśmy styl zarządzania, przekazaliśmy odpowiedzialność za kolekcje ludziom na dole. Mamy rocznie 30 tysięcy modeli, tylko małe zespoły są w stanie nad tym zapanować. Nie ukrywam, że najwięcej musieliśmy robić w Reserved, które najbardziej ucierpiało i które stało się największym dawcą dobrych projektantów dla innych brandów. No i musieliśmy wykonać ruch niepopularny – po sześciu miesiącach zamknąć markę Tallinder. Ale dzięki temu wzmocniliśmy zespół Reserved. Zaczęliśmy też mocno wydawać pieniądze, mamy duży wzrost kosztów, ale to jest inwestycja.

Na co wydajecie te pieniądze?

Wyszedłem z założenia, że jeśli nasza firma chce być liderem branży odzieżowej w tej części świata, to musi być najlepszym pracodawcą. Bo tylko w ten sposób mamy szanse ściągnąć najlepszych. W związku z tym uznałem, że poziom wynagrodzeń musi być najwyższy w kraju. W centrali w dziale projektowym i kupieckim wynagrodzenia wzrosły średnio o 50–70 proc.

To rzeczywiście dość ciekawa taktyka jak na firmę przeżywającą trudny okres.

Szczerze mówię, że w tym meczu mamy jeszcze trzy sezony szans na poprawę kolekcji. Jeżeli komuś nie wychodzi w trzecim sezonie, to znaczy, że pomylił się z powołaniem. Każdy w firmie wie, że tak gramy. Jeden sezon za nami, drugi przed nami. To są uczciwe warunki.

Na co jeszcze poszły pieniądze?

Zwiększyliśmy liczbę pracowników, ludzie przestali od nas masami odchodzić i staliśmy się pożądanym pracodawcą. W Reserved nie zwolniliśmy nikogo poza szefową kolekcji i członkiem zarządu, odpowiedzialnymi za sytuację. Zaczęliśmy ściągać ludzi z zagranicy i mamy już projektantów z Japonii, Wielkiej Brytanii oraz Indii. Ale musiałem dać też pracownikom dostęp do wiedzy, możliwość wyjazdów i uczenia się w fabrykach. Zwiększyliśmy nakłady na wyjazdy do fabryk, ale też żeby zobaczyć, jakie są trendy. Tutaj nie ma budżetów, wyjeżdżamy do bólu. Jeżeli jest to potrzebne, jedziemy do Chin, do Bangladeszu, siedzimy w Azji do oporu, tak długo, aż nauczymy się robić lepsze rzeczy. Czasem się śmieję, że w zeszłym roku ta firma nazywała się No Limits, bo nie było żadnych ograniczeń na wynagrodzenia, na inwestycje, żadnych.

Pan też zmienił swój status w firmie.

Wróciłem do korzeni. Już nie mam gabinetu, jak kiedyś (śmiech). Siedzę razem z pracownikami. W marcu zeszłego roku zorientowałem się, że to, co sprzedajemy w Reserved, to najgorsze rzeczy, jakie kiedykolwiek widziałem w naszych sklepach. Dziwiłem się, że klienci do nas przychodzą. Zrozumiałem, że niezależnie od kosztów muszę drastycznie zmienić obraz tego, co daję klientowi. Zastanawiałem się, dlaczego nikt w centrali nie nosi odzieży Reserved. Utwierdziłem się w przekonaniu, że jeśli chcemy odnieść sukces, musimy robić rzeczy, które sami kochamy. Dopiero wtedy nasi klienci zaczną nas kochać. Z tym przesłaniem projektowaliśmy ostatnie 12 miesięcy i dziś już większość naszych pracowników ubiera się w Reserved.

Czy kryzys dotyczył tylko Reserved?

Przede wszystkim. Inne brandy dotknął w mniejszej skali. Wcześniej wprowadziliśmy też podobne działania w Croppie. Ale największy kryzys dotyczył Reserved. To połowa firmy, jeśli Reserved ma słabe wyniki, to całe LPP nie może mieć dobrych.

W którym miejscu widać już wyniki działań ratunkowych?

Wyniki wiosenne nie wyszły nam tak, jak chcieliśmy. Inwestowaliśmy wielkie pieniądze i spodziewaliśmy się lepszych rezultatów. Czemu tak się stało? Jestem ostatni do usprawiedliwiania się, ale pod względem logistycznym i projektowym zwyczajnie zabrakło nam czasu. Spojrzeliśmy sobie głęboko w oczy i powiedzieliśmy, że nam nie wyszło. Popełniliśmy też błąd logistyczny w systemie dostarczania towarów, które nie dotarły do salonów na czas. Dlatego myślę, że ten pierwszy kwartał nam nie wyszedł, ale pniemy się w górę, lato jest już dużo lepsze. A myślę, że jesienią pokażemy bardzo dobre wyniki.

Wykorzystujecie też standardowe działania – rozwinięcie sieci sprzedaży, zarówno w Polsce, jak i poza. Nie macie już w Polsce za dużo sklepów?

Sieć jest duża, w Polsce mamy tu około tysiąca sklepów. Może się okazać, że ta liczba spadnie, ale wynajmujemy coraz większe powierzchnie. Tutaj raczej nie upatrywałbym wzrostu, lecz uporządkowania. Ale intensywny rozwój w Polsce jest już zahamowany. Dynamicznie rozwijamy się w innych krajach np. w Rosji.

A Europa Zachodnia? Poślizgi ze sklepem na Oxford Street w Londynie to plotka?

Tam nie da się wynająć sklepu z dnia na dzień, trzy lata czekaliśmy na lokal, który spełni nasze oczekiwania, samo przesunięcie nie było większe niż pół roku. W Mediolanie poszukujemy miejsca już czwarty rok. Musimy to robić, bo mamy ambicje stworzenia marki globalnej. Wysyłaliśmy ludzi do Chin, rozważaliśmy tamten rynek i wejście tylko do krajów rozwijających się. Ale nasi wysłannicy przywieźli jedną ważną obserwację – Chińczycy kupują brandy. Jak nie będziemy królować w Europie, to oni nas nie kupią. Oni nie przyjeżdżają do Polski, tylko do Paryża, Mediolanu, Londynu, znają tamte miejsca. Dotarło do nas, że nie mamy szans na światowych rynkach, jeśli nie będzie nas na prestiżowych ulicach Europy Zachodniej.

Jak chcecie dalej rosnąć?

Przez najbliższe cztery lata rosnąć ok. 10 proc. w powierzchni, 15–20 proc. w sprzedaży. Bardzo silnie inwestujemy w sklepy internetowe, które rokrocznie podwajają sprzedaż. Tam również zatrudniamy horrendalne ilości ludzi, w tym roku w centrali kolejnych 270 osób. Być może kiedyś przez te inwestycje staniemy się firmą z branży IT, bo nikt nie jest w stanie powiedzieć, jaki procent sprzedaży przeniesie się w przyszłości ze sklepu stacjonarnego do internetu. Dziś mamy już obszary, w których jest to 15 proc. Dzięki poprawieniu kolekcji i coraz bardziej skutecznemu konkurowaniu mamy plany z dużą ilością zadań na najbliższe trzy lata. Nie chcę patrzeć dalej, przewidywanie najbliższych 10 lat jest niemożliwe w dynamicznie zmieniającym się świecie. Dotarło do mnie, że jesteśmy w branży podobnej do nowych technologii – wszystko zmienia się tak szybko, że żeby nadążyć, musisz być blisko, nie możesz mieć pośrednich szczebli w zarządzaniu. Cały handel przeżywa ten sam problem, prezesi wycofują się, bo nie są w stanie nadążyć za zmianami. A my właśnie rok temu zmieniliśmy kierunek – fast fashion, liczy się tylko moda i szybkość. Żeby to wszystko zrozumieć, musisz być blisko. Musisz czuć, czego klient oczekuje i przewidywać jego potrzeby.

Mówił pan, że na dwa lata firma pogrążyła się w letargu. Co się konkretnie zacięło?

Byliśmy przekonani, że działamy świetnie, a nie przyglądaliśmy się, co możemy poprawić, zmienić, ulepszyć. I wydawało nam się, że poprzez multiplikację liczby brandów, a nie poprzez usprawnienie głównych procesów. A ten proces był wadliwy i nie działał przy rosnącej konkurencji. I żeby nie było wątpliwości – za to odpowiedzialny był prezes, czyli ja.

CV

Marek Piechocki – współzałożyciel, współwłaściciel i prezes giełdowej firmy odzieżowej LPP, sprzedającej m.in. pod markami Reserved, Cropp i Sinsay. Firmę założył w 1991 r. wraz z Jerzym Lubiańcem (do 1995 r. działała pod nazwą Mistral), z którym dysponują pakietem kontrolnym. Piechocki jest absolwentem Politechniki Gdańskiej.

POLECAMY

KOMENTARZE