Prezes BZ WBK: To jest teraz mój bank

…na kontynuację kariery w innych strukturach organizacyjnych?

Nie, w ramach banku, ale po przebranżowieniu się. Inwestujemy na przykład w multikanałowe centrum komunikacji, do którego będziemy potrzebowali nowych ludzi. Cały czas szukamy też dobrych doradców w oddziałach. Zatem dzięki naturalnej rotacji ludzie nie tracą pracy.

Dziś nie. Ale jak już będzie Pan znał odpowiedzi na pytania dotyczące oddziałów i stopnia cyfryzacji, wtedy mogą. Będą zwolnienia?

Nie mam żadnego programu zwolnień.

Równie zdecydowanie będzie Pan mówił o wynikach finansowych banku. Pierwszy kwartał idzie już na Pana konto.

To są dobre wyniki, choć zaburza je m.in. zmiana warunków regulacyjnych w porównaniu z rokiem ubiegłym. To jest kwestia dość częstej zmiany reguł gry na rynku.

Za częstej?

Tak. Podatek bankowy, dodatkowe wymogi kapitałowe i sposób księgowania składki na BFG, które istotnie wpłynęły na wynik, to są czynniki, które nie zależą od banków. . Dodając do tego przesunięcie księgowania dywidendy z Avivy na kolejny kwartał, wyniki rok do roku są nieporównywalne. Wyłączając te aspekty, zarobiliśmy więcej o 10 proc., a taki wzrost jest satysfakcjonujący.

Wynik całego roku, bo przeszkadzają na zewnątrz, będzie też gorszy?

Niepewność związana z regulacjami powoduje, że dość trudno prognozować. Ale jeśli nie wydarzą się jakieś inne, nieznane dzisiaj kwestie, to moim zdaniem wynik porównywalny będzie lepszy niż w ubiegłym roku.

Nadzór nad rynkiem wespół z ustawodawcą powodują, że biznes bankowy jest trudniejszy, czy już po prostu mniej opłacalny?

Jedno i drugie. Rosną wymogi kapitałowe. Są one w Polsce już wyższe niż w Europie, w związku z tym utrzymanie wskaźników zwrotu z kapitału na poziomach, które były w latach poprzednich, jest ogromnym wyzwaniem. Dorzućmy do tego jeszcze wymogi regulacyjne dotyczące wypłaty dywidendy, kredytów hipotecznych czy kwestii fiskalnych. Lekko więc nie jest.

Ale dywidendę wypłacicie. 536 mln zł z niepodzielonego zysku z lat 2014 – 2015.

W korespondencji z KNF argumentowaliśmy, że mamy silną pozycję kapitałową, bardzo ostrożnościowe podejście do ryzyka i ambitne programy rozwoju, co zdaniem zarządu upoważnia nas do rekomendowania wypłaty tej dywidendy. Ale jednocześnie wypełniamy rekomendację KNF dotyczącą zysku za 2016 rok i dlatego jedną połowę przekażemy na kapitał rezerwowy, a drugą na niepodzielony zysk.

Pan ma większy problem z tym, jakie zmiany wprowadza nadzór lub ustawodawca, czy z tym, że jest ich tak dużo?

Uważam, że banki przede wszystkim mają problem z nieprzewidywalnością tych zmian. Każdy przedsiębiorca chce wiedzieć, według jakich reguł gra, bo podejmując decyzje dotyczące inwestycji i kierunków rozwoju, musi brać pod uwagę otoczenie. Dla nas, bankowców, jest więc ważne, aby działać w przewidywalnym otoczeniu, w którym funkcjonują stabilne zasady gry. Brak tego poczucia utrudnia podejmowanie właściwych decyzji.

I jeszcze, być może, powiedzą wam, co macie zrobić z kredytami frankowymi.

Przymusowa konwersja nie jest dobrym rozwiązaniem. Dla nikogo. Jestem zwolennikiem partnerskiego rozwiązania tej kwestii, czyli w porozumieniu banku z klientem. Tylko w ten sposób możemy pomóc tym, którzy rzeczywiście tej pomocy potrzebują i nie radzą sobie z obsługą kredytów. I to niezależnie od tego, czy jest on we frankach czy w złotych. Z drugiej strony, nie widzę potrzeby ustawowego rozwiązywania tej kwestii, ponieważ kredyty we frankach są bardzo dobrze obsługiwane.

A będą kiedyś udzielane przez Bank Hipoteczny BZ WBK?

Pracujemy nad takim rozwiązaniem. Analizujemy wszystkie możliwości związane z posiadaniem oddzielnego banku hipotecznego. Osobiście jestem zwolennikiem powołania do życia takiej instytucji.

Wracając do relacji sektora bankowego z nadzorem i ustawodawcą, to spowoduje, że usługi bankowe będą w Polsce coraz droższe?

Trudno powiedzieć. Jest ogromna konkurencja na rynku, a i technologia będzie powodowała spadek kosztów obsługi. Zmienią się natomiast produkty, które będą ewoluowały w kierunku lepszego dopasowania do potrzeb klienta. To klient coraz bardziej będzie decydował o tym, za co chce płacić, bo widzi wartość, a gdzie jej nie dostrzega i chce mieć to za darmo. Uważam, co zresztą potwierdzają badania konsumenckie, że gdy klient widzi w produkcie wartość, jest ona dla niego rzeczywista, by nie powiedzieć „dotykalna”, to jest gotowy za ów produkt zapłacić. Nawet więcej niż moglibyśmy sądzić. Chciałbym odwrócić zasady w kształtowaniu tabeli opłat i prowizji. Przykład: klient korzysta tylko z tych usług, które uznaje za potrzebne, mając do pomocy przy wyborze przejrzystą i prostą listę opłat za produkty.

Bardzo często używa Pan słowa „klient”. Że najważniejszy, że musi zobaczyć wartość, że klient zdecyduje co mamy robić. Na potrzeby tej rozmowy?

To jest trwała wartość w naszym banku, która była, jest i będzie naszą obsesją. Biorąc pod uwagę coraz większy wybór różnych usług na rynku, rozwój technologii, rosnącej przejrzystości produktów i ich ceny, stawianie klienta w centrum uwagi jest fundamentalne. I tak, jeszcze kilka lat temu mógł to być slogan. Jednak dziś, jeśli klient nie jest na trwałe wpisany w kod DNA organizacji, to ona bardzo szybko przestanie działać.

Podobnie jest z rozwojem technologicznym. Co dzięki niemu zyska klient w najbliższej przyszłości?

Usługę i produkt dostarczone niezależnie od tego, gdzie i o jakiej porze dnia ich szuka. A cały proces weryfikacyjny będzie przebiegał przy wykorzystaniu biometrii. Mam nadzieję, że w 3. kwartale jako pierwsi w Polsce wprowadzimy biometrię twarzy. Z głosowej korzysta już ponad 20 tysięcy naszych klientów.

Nie powala.

Ponieważ klientowi często trzeba pokazać, jak to działa, przekonać do nowych rozwiązań. Dlatego tak cenię rolę oddziałów, bo pracujący tam ludzie są najlepszymi ambasadorami multikanałowości. Edukują i pokazują możliwości kanałów elektronicznych. A jest to potrzebne, bo wybiegając w niedaleką przyszłość, technologia pozwoli nam na działanie kontekstowe. Klient w zależności od tego, co właśnie robi – jest w sklepie, stoi przed bankomatem lub wybrał się na kolację – otrzyma usługę najkorzystniejszą w tej właśnie chwili.

Zapowiedź czasów permanentnej inwigilacji.

Nie, bo my już dzisiaj bardzo wiele wiemy o naszych klientach i ich zwyczajach zakupowych.

Będziecie z tej wiedzy korzystać sami, czy poprosicie o pomoc firmy fintechowe?

Uważam, że powinniśmy żyć w symbiozie. Fintechy mają niesamowitą kreatywność i tworzą bardzo elastyczne produkty. My mamy wielkie bazy informacji o klientach.

Brzmi jak zaproszenie. Masz pomysł, przyjdź do prezesa BZ WBK.

Serdecznie zapraszam.

Do współpracy czy kupna?

Nie wykluczam przejęć takich firm.

Ile ma Pan na takie przejęcia odłożone?

Technologia to największa pozycja w zestawieniu naszych inwestycji. Wiele już w tej sferze zrobiliśmy, ale nie powiedzieliśmy ostatniego słowa. Przejęcie firmy fintechowej postrzegam właśnie jako inwestycję w technologie. A na to zawsze musimy mieć pieniądze.

Podobnie jak na przejęcie jednego z konkurentów?

Nie prowadzimy żadnych rozmów o przejęciu innego banku. Skupiamy się bowiem na wzroście organicznym. Musimy pokazać zdolność do wzrostu udziału w rynku poprzez własne działania biznesowe, a nie przez przejmowanie kolejnych banków. Oczywiście, nie wykluczam, że jeżeli pojawi się jakaś okazja…

… wszyscy tak mówią.

Ale może nie wszystkich stać.

A BZ WBK na co stać w tej chwili?

Na inwestycje. Tak, aby być najlepszym bankiem z punktu widzenia klienta, aby mieć najlepsze rozwiązania technologiczne i być najbardziej nowoczesnym bankiem w Polsce.

CV

Michał Gajewski jest prezesem BZ WBK od listopada 2016 r. Od 1992 r. związany z sektorem bankowym. Początkowo z Grupą Kapitałową WBK, a następnie BZ WBK, gdzie był członkiem zarządu odpowiedzialnym za bankowość detaliczną. Był też członkiem zarządów Banku BGŻ i Banku Millennium.